Le marketing fondé sur les comptes est une stratégie interentreprises ciblée qui met l’accent sur les ressources de vente et de marketing dans un marché précis. Terminus, une plateforme de premier plan, a pour objectif de passer d’une société de marketing fondé sur les comptes à une plateforme de référence. Comment une entreprise en démarrage évolue-t-elle alors qu’elle prend de l’expansion vers l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie? Dans cet épisode, Michael discute avec Tim Kopp, chef de la direction de Terminus, de la façon dont il s’appuie sur ses expériences de travail passées au sein de sociétés mondiales comme Coca-Cola et ExactTarget pour éclairer ce processus. En plus de donner un aperçu du domaine de spécialisation de Terminus, Tim offre ses conseils d’expert aux entreprises en démarrage pour les aider à accélérer leur propre croissance.
Le marketing fondé sur les comptes est une stratégie interentreprises ciblée qui met l’accent sur les ressources de vente et de marketing dans un marché précis. Terminus, une plateforme de premier plan, a pour objectif de passer d’une société de marketing fondé sur les comptes à une plateforme de référence. Comment une entreprise en démarrage évolue-t-elle alors qu’elle prend de l’expansion vers l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie? Dans cet épisode, Michael discute avec Tim Kopp, chef de la direction de Terminus, de la façon dont il s’appuie sur ses expériences de travail passées au sein de sociétés mondiales comme Coca-Cola et ExactTarget pour éclairer ce processus. En plus de donner un aperçu du domaine de spécialisation de Terminus, Tim offre ses conseils d’expert aux entreprises en démarrage pour les aider à accélérer leur propre croissance.
Michael [00:00:03] Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC explore le monde des entreprises en démarrage, des entreprises en phase de croissance et des entreprises établies qui ont fait une percée importante dans leurs secteurs partout dans le monde. Le marketing fondé sur les comptes est une stratégie interentreprises qui cible les comptes dans un marché précis. Les ressources de vente et de marketing sont ensuite focalisées sur ces comptes. Terminus a pour objectif de passer d’une société de marketing fondé sur les comptes à une plateforme de référence. On considère que cela change la donne dans le secteur. Mais comment une entreprise en démarrage évolue-t-elle alors qu’elle entame sa phase d’expansion? De son propre terrain à l’Europe, au Moyen-Orient et à l’Asie, les grands changements risquent de freiner la croissance. Tim Kopp, entrepreneur et chef de la direction, s’appuie sur son expérience de travail dans des sociétés mondiales comme Coca-Cola. Dans cet épisode du balado de Services financiers Innovation CIBC, nous avons établi de nouvelles règles et maximes que les entreprises en démarrage peuvent appliquer lorsqu’elles accélèrent leur croissance. J’ai commencé par demander à M. Kopp d’expliquer ce qu’est Terminus, comme si j’étais sa mère.
Tim [00:01:14] Eh bien, oui, nous passons rapidement au jargon et aux logiciels interentreprises. À bien y penser, j’ai été spécialiste du marketing tout au long de ma carrière. Cela aide les spécialistes du marketing à pêcher avec un harpon au lieu d’un filet. Si vous êtes un chef du marketing type et que vous tentez de joindre dix personnes à qui vous voulez vraiment vous adresser, parfois, vous commencez par dire : « D’accord, créons une campagne pour mille personnes, puis nous passerons aux dix personnes. » Nous vous aidons simplement à commencer par les dix bonnes personnes. Nous espérons que les renseignements sur les comptes portent directement sur les clients avec qui vous voulez parler, puis que vous créerez des programmes de marketing et de vente pour établir de meilleures relations avec eux.
Michael [00:01:49] Il me semble que c’est beaucoup comme cette vieille phrase de l’ère Mad Men sur la publicité : « Nous savons que la moitié des publicités fonctionne. Nous ne savons pas quelle moitié. » C’était l’ancien temps. Ce n’est plus le cas.
Tim [00:02:05] C’est exact. C’est tout à fait cela. Et c’est à cause des données. Lorsque vous n’avez pas de données et que vous n’achetez qu’un gros « peut-être », les gens pourraient peut-être faire une analogie avec le marketing par courriel. Imaginez que vous achetez une liste de 10 000 personnes qui pourraient travailler dans un secteur et que vous leur envoyez aveuglément le même message. Les résultats ne seront pas les mêmes si vous commencez par envoyer un message très normatif aux 10 ou 12 sociétés que vous voulez vraiment connaître. Vous leur envoyez un message très ciblé qui montre que vous avez fait vos devoirs, que vous comprenez leur entreprise, leur secteur et la personne visée. Il s’agit simplement de personnaliser le marketing interentreprises.
Michael [00:02:38] Qu’avez-vous appris lors de vos 20 ans dans des sociétés mondiales comme Coca-Cola?
Tim [00:02:44] Premièrement, ça vous donne de la patience. Vous passez donc du temps dans une grande entreprise. Cela vous donne un peu de patience. La façon la plus géniale dont cela m’a aidée, et je ne l’aurais jamais prédite, c’était au début de la pandémie de COVID-19. Si vous deviez apprendre à gérer un environnement à distance dans une discipline quelconque avant cela, c’était en dirigeant une équipe mondiale. Des gens d’environ 16 pays différents relevaient de moi, dans différents fuseaux horaires. J’avais rencontré certaines personnes, mais d’autres non. Parfois, vous vous rencontriez une seule fois par année, puis vous deviez déterminer comment faire un appel Zoom. Je ne m’y serais jamais attendu, mais certaines des leçons que j’ai tirées de la COVID-19 portaient davantage sur la façon de bâtir une communauté. Sur la façon de renforcer la mobilisation. Sur la façon de bâtir une équipe. Je vivais déjà dans un monde principalement ou en partie à distance. La mondialisation m’a bien préparé.
Michael [00:03:33] Donnez-moi quelques exemples de la façon dont cela vous a aidés, vous et Terminus.
Tim [00:03:37] Si vous y réfléchissez, une fois de plus... Je vais revenir à mon exemple. Je pense qu’il y avait probablement 80 personnes dans mon équipe à Coke. Nous avions tous un ensemble d’objectifs communs. Nous voulions créer et installer une plateforme technologique mondiale afin de normaliser l’ensemble de nos entreprises, de nos sociétés d’exploitation et de nos embauches. Je n’ai pas eu la chance... je ne peux pas me rendre en Pologne chaque fois que je veux faire des entrevues, n’est-ce pas? Vous ne pouvez pas vous y envoler chaque fois que vous voulez passer quelque chose en revue. On ne peut pas prendre l’avion chaque fois que l’on veut rencontrer quelqu’un. Il est cependant possible de bâtir une équipe sur le terrain en laquelle vous avez vraiment confiance et avec laquelle vous communiquez bien. Ensuite, il faut trouver la bonne... sur le plan communautaire, je crois que tout fonctionne mieux lorsque vous établissez d’abord une relation avec quelqu’un. Si vous et moi avions eu la chance de nous asseoir et de prendre un café pendant cinq minutes avant de faire tout cela, nous aurions pensé à cette interaction d’une façon différente. Par exemple, votre esprit aborde les choses différemment. Je pense donc que la meilleure communauté est bâtie naturellement, en personne, habituellement en partageant un repas ou un breuvage. Il faut passer du temps ensemble, et bâtir là-dessus virtuellement. Passons à un monde comme Terminus, où la croissance est incroyablement rapide. Nous avons embauché plus de 150 personnes cette année. Je parie que j’en ai rencontré dix en personne. C’est très différent, n’est-ce pas? C’est juste que ce n’est pas un monde auquel nous sommes habitués, et franchement, ça prend un peu de pratique. Les principes de base restent les mêmes : embaucher des gens en qui vous avez confiance, et trouver un moyen de bâtir cette communauté en personne et de la renforcer virtuellement.
Michael [00:05:11] Vous avez contribué à faire passer les revenus de 50 millions de dollars à 400 millions de dollars. Quelles leçons avez-vous apprises en dirigeant une équipe de quelque 300 dirigeants en marketing?
Tim [00:05:20] J’ai surtout appris à créer une culture d’exécution et à faire ce qui fonctionne bien. Cependant, ce qui vous a mené là où vous êtes ne sera pas ce qui vous mènera là où vous devez être. Pour vraiment bâtir et faire croître une entreprise, je pense que vous êtes d’abord et avant tout un agent de changement. Il s’agit donc simplement de la capacité à s’adapter constamment. À mesure que vous prenez de l’expansion, vous avez tendance à devenir plus prudent. Il s’agit donc de vous assurer de continuer à prendre des risques et de commencer vos rencontres individuelles en posant ces questions : « Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné cette semaine? Quels ont été vos échecs cette semaine? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné? » Si vous ne célébrez pas ce qui ne fonctionne pas, vous devenez trop prudent, vous cessez de prendre des risques et vous oubliez ce qui vous a mené là où vous étiez au départ.
Michael [00:06:04] Dites-moi comment vous évitez cette tendance naturelle à devenir plus prudent lorsqu’il y a plus d’argent en jeu. Il y a un volet culturel à cela.
Tim [00:06:15] Il y a une grande composante culturelle. En tant qu’humains, tout le monde dit qu’on prend des risques, mais qu’on ne veut pas prendre de risques parce qu’il y a un danger inhérent. Il s’agit donc de trouver la bonne limite. Ce que je veux dire par prise de risque, c’est une prise de risque calculée. Ce n’est pas du jeu de hasard, n’est-ce pas? Vous vous lancez dans quelque chose avec une thèse très solide. Vous avez peaufiné le tout, vous avez commencé par quelques petits éléments et vous avez appris comment les mettre à l’échelle. Il s’agit souvent de l’équilibre délicat entre l’embauche de généralistes et de spécialistes. Ce que je veux dire, c’est que si je faisais partie d’une équipe de marketing, il n’y avait peut-être qu’une personne qui excelle dans le contenu, une autre dans les courriels et une autre dans les médias sociaux. Personne ne savait comment réunir tous ces éléments. Tout à coup, vous avez besoin d’un vice-président du marketing. Vous avez besoin d’un généraliste qui peut répartir les ressources et déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Parfois, vous vous retrouvez avec trop de cadres intermédiaires. Il s’agit donc de bâtir une équipe de façon cohérente, et j’ai trouvé ce type de cadre englobant des généralistes et des spécialistes utile. Trop souvent, les gens établissent un lien entre l’avancement professionnel et la gestion d’un plus grand nombre de personnes, ce qui, selon moi, comporte des lacunes fondamentales. Certains des meilleurs représentants avec qui j’ai travaillé sont de mauvais directeurs des ventes. Certains des meilleurs spécialistes du marketing avec qui j’ai travaillé sont d’affreux chefs du marketing. Il y a des gens comme moi, qui sont chefs du marketing ou de la direction, mais d’autres personnes connaissent bien plus le marketing que moi. Il faut simplement créer une nouvelle façon de faire. Voici comment je résumerais cela : si vous pouvez créer une équipe qui est meilleure que vous et qui correspond parfaitement à la mission et que toutes les pièces du casse-tête travaillent ensemble, des choses incroyables se produisent. Cependant, si le rythme du changement et si votre croissance est de 50 % à 100 %, votre équipe a probablement aussi besoin d’un changement de près de cette proportion cette année-là. Cela s’applique à la croissance des effectifs bruts et à ce sur quoi on se concentre. Il s’agit simplement de la gestion brute du changement et de réaliser que le leadership n’a rien à voir avec le nombre de personnes que vous gérez. Le leadership consiste à obtenir des résultats pour une entreprise.
Michael [00:08:23] Venons-nous de trouver la loi de Kopp? Une croissance de 100 % nécessite un changement de 100 %.
Tim [00:08:29] C’est vrai! J’aime ça, la loi de Kopp. C’est étonnant. C’est l’une des choses dont nous avons parlé. Si j’avais à écrire un livre à partir de là, il porterait sur le marketing de fond en comble. Nous avons commencé une conférence des utilisateurs qui comptait initialement de 300 à 400 personnes. Nous en sommes maintenant à une conférence de près de 10 000 participants. Mais l’une des principales raisons pour lesquelles nous avons fait cela était tout ce que nous avons lancé, tout ce que nous avons fait et tout ce que nous avons communiqué, c’était pour amener nos employés à faire partie de ce parcours et de cette expérience et à la comprendre. C’est le même principe, par exemple, si vous allez manger et que vous demandez à votre serveuse ce qui est bon dans ce restaurant, et qu’elle vous dit qu’elle n’a pas essayé la pizza et qu’elle ne le sait donc pas trop. Il faut donc que tout le monde participe. Vous ne pouvez pas dicter à votre équipe ce que vous voulez. Il faut qu’elle vive l’expérience. Elle doit y participer. Elle doit la ressentir. Vous devez créer ces expériences. Cette question me vient à l’esprit. Combien d’entreprises n’utilisent pas leurs meilleurs outils de marketing pour leurs employés et combien d’entreprises le font? Lorsque vous voyez Apple et beaucoup d’autres, il y a des gens qui vivent et respirent la marque. Ce sont des ambassadeurs de la marque. Ils ne le font pas parce qu’ils le veulent. C’est juste l’ambiance, n’est-ce pas? Les boutiques Apple sont un peu différentes si vous êtes dans la Silicon Valley que si vous êtes à New York, mais elles ont toutes la même ambiance et les gens ont la même attitude. Et je pense que cela jouera un rôle important dans le marketing à l’avenir, en quelque sorte dans la vague de mobilisation des employés qui vise à faire en sorte que tout le monde adhère réellement à la mission de la marque.
Michael [00:10:04] Selon des études de marché, le secteur mondial du marketing fondé sur les comptes devrait atteindre 1,2 milliard de dollars au cours des deux prochaines années. C’est grâce à un taux de croissance annuel composé de plus de 12 %. Le marché est rempli de solutions disparates à un panier de problèmes. M. Kopp veut faciliter la vie des spécialistes du marketing. Pour Terminus, le chemin menant à la plateforme de référence est pavé d’acquisitions. Il s’agit d’une stratégie visant à garder une longueur d’avance sur un secteur en évolution. J’ai mentionné plus tôt que tout le concept de Mad Men dans la publicité et le marketing a évolué à partir des années 1960 jusqu’à l’ère numérique. Vous avez dit tout à l’heure le secteur du marketing fondé sur les comptes évoluait de nouveau. Que vouliez-vous dire?
Tim [00:10:47] C’est tout à fait le cas. Je crois qu’il s’agit de la tendance fondamentale la plus importante dans le marketing interentreprises depuis l’automatisation du marketing. Auparavant, il y avait des sociétés comme Marketo et Pardot, ainsi que de nombreuses autres sociétés importantes qui faisaient partie de cette catégorie. Mais l’idée maîtresse des programmes de vente et de marketing transformationnels ne peut pas se faire avec seulement des pistes de vente. Auparavant, ce qui se serait passé, c’est que j’aurais su que vous êtes Michael, je vous aurais ajouté à un lot et je vous aurais envoyé un courriel tous les deux mois. C’était une façon de faire. Maintenant, les centres d’achat sont dynamiques. Des gens intègrent et quitte l’entreprise. Il n’y a pas une seule personne qui prend une décision au sein d’une entreprise sur le logiciel à acheter. Il s’agit habituellement de trois à cinq personnes. Et en plus, il peut s’agir d’une entreprise mondiale qui possède plusieurs divisions. Dans ce cas, ce sont des centaines de personnes. Il faut donc comprendre la nature vivante et dynamique d’un compte, réunir tous les renseignements sur le compte et favoriser toute la mobilisation autour du compte. Il n’y a tout simplement pas de plateforme logicielle qui vous aide à le faire. Les spécialistes en marketing en ont aussi assez des logiciels. Le chef du marketing moyen, selon les recherches, a entre 10 et 15 logiciels différents simplement pour exécuter les communications de base. Ils n’en veulent pas. Ils veulent une solution tout-en-un. C’est ce qu’ils veulent. C’est pourquoi nous sommes passés d’une solution ponctuelle à une plateforme. Dans notre monde, si vous essayez de proposer une publicité ciblée ou si vous cliquez sur cette publicité, vous tomberez sur le site Web. Ne voulez-vous pas avoir la même plateforme, puis reprendre la conversation simultanément par clavardage et continuer? Vous ne pouvez pas avoir de latence ni de dédoublement. Nous constatons maintenant que les gens procèdent à une réorganisation complète de leurs logiciels interentreprises pour qu’ils soient fondés sur les comptes.
Michael [00:12:43] La protection des renseignements personnels est de plus en plus un problème et une préoccupation en ce qui a trait à notre présence sur Internet. Certaines sociétés ont mis leur pied à terre et ont indiqué clairement leur position. Vous avez brièvement parlé d’Apple. Apple en est un parfait exemple, car elle a décidé d’essayer de bloquer des éléments pour protéger le consommateur. Qu’en est-il de cette évolution vers une plus grande protection des renseignements personnels sur Internet? Qu’est-ce que cela signifie pour vous?
Tim [00:13:07] Je pense que c’est incroyablement libérateur pour les deux parties. Si vous voulez savoir où s’en va le marketing interentreprises, vous n’avez qu’à jeter un coup d’œil à ce à quoi ressemblait le marketing « entreprise à consommateur » il y a dix ans. Il y a dix ans, ce type de marketing était très paresseux. Par exemple, vous n’aviez qu’à acheter une liste de courriels, à la télécharger, à créer des lots et à envoyer la même chose à tout le monde. Vous ne pouvez pas faire cela maintenant. Dans le segment interentreprises, c’est ce que les gens veulent faire. C’est la même chose. Vous ne changez pas automatiquement de vitesse dans votre tête. Vous savez quoi? Maintenant, j’achète un logiciel interentreprises pour que vous puissiez me donner une expérience complètement différente de celle que j’ai connue dans le marketing « entreprise à consommateur ». Ce que je vois vraiment, c’est que les spécialistes du marketing devront créer leur propre base de données sur la mobilisation de la première partie. Qu’est-ce que j’entends par cela? Dans un monde où vous n’achetiez que des listes de courriels, pourquoi le marketing direct est-il devenu si important? C’est en raison de l’arrivée d’un grand nombre de petites marques. Elles ont commencé à créer leurs propres bases de données de courriels. Elles offraient par exemple un rabais de 10 % si vous joigniez leur programme aujourd’hui. Avez-vous remarqué que personne ne le fait vraiment dans le segment interentreprises? Personne ne le fait. Si vous allez à un salon professionnel, vous téléchargez un livre blanc, puis vous recevez des pourriels pour toujours. C’est ainsi que cela fonctionne. C’est fou, non? Cela ne devrait pas fonctionner ainsi. Vous verrez donc une qualité supérieure. Laissez-moi aborder la question de cette façon. Je pense que le marketing fondé sur les comptes mettra davantage l’accent sur la qualité et moins sur la quantité. Pour en revenir à la pêche au harpon plutôt qu’au filet, il est préférable d’avoir un niveau très élevé pour lequel le bruit blanc est tellement incroyable et qu’il semble y avoir trop de prolifération dans nos boîtes de courriel et nos boîtes de messagerie vocale. Mais dites-moi, Michael, à quand remonte la dernière fois où vous avez reçu un courriel ou une publicité qui était si ciblé que vous avez dû vous arrêter et agir?
Michael [00:15:06] C’est exact, c’est le genre de chose qui ne se produit pas très souvent, car on pense généralement à un courriel général qui contient seulement notre nom.
Tim [00:15:14] C’est exact. Tout à fait. Il faut donc un peu plus de travail pour bien faire les choses. Si vous le voulez, si je tenais à vous envoyer quelque chose de ciblé, je devrais en apprendre plus à votre sujet à l’avance. Vous pouvez donc regrouper ces données dans vos différentes sources de données.
Michael [00:15:30] Votre objectif est de transformer Terminus d’une société de marketing à compte unique en une plateforme de référence. Aidez-moi à comprendre ce que cela signifie pour vous.
Tim [00:15:40] Ce que cela signifie pour nous, c’est de faciliter la vie de nos spécialistes du marketing. C’est ce qu’ils veulent. Comme je l’ai dit, j’ai été à la place d’un spécialiste du marketing qui essayait de réunir 15 logiciels différents pour faire fonctionner quelque chose. Vous ne voulez pas travailler de cette façon. Pourquoi viseriez-vous cela? C’est trop complexe. Pour vous donner une idée de ce que c’est et du marché, nous avons commencé en tant qu’entreprise de services publicitaires. Nous proposions des publicités très ciblées sur LinkedIn et à différents endroits qui pourraient vous intéresser. Nous avons maintenant ajouté le marketing par courriel. Il y a une entreprise nommée Sigstr que nous avons acquise et qui personnalise en quelque sorte tous les pieds de page d’un courriel et vous aide à créer des courriels plus personnalisés. Nous avons acheté une entreprise de clavardage et une plateforme de données. Toutes ces choses créent cette boucle, c’est-à-dire que plus vous avez de renseignements sur quelqu’un dans tous ces différents formats, plus vous pouvez créer une image cohérente simplement meilleure pour les deux côtés. Donc, il y a à peine deux ans, 100 % de nos revenus provenaient d’une seule gamme de produits. Aujourd’hui, plus de la moitié de nos clients utilisent plusieurs formes de nos produits et se tournent vers la plateforme.
Michael [00:16:58] Vous diversifiez les sources de revenus. Vous ne voulez pas vous fier à une source en particulier.
Tim [00:17:02] Oui. C’est un peu comme un gouvernail. Un côté améliore l’autre, n’est-ce pas? Vous créez ce lien très important entre une personne et tous ces éléments. Si vous utilisez différents logiciels, ça ne fonctionne pas. Je reviens à l’exemple. Si nous tentions d’approfondir la relation, nous pourrions commencer par proposer une publicité. Dès que vous cliquerez sur cette publicité, vous tomberez sur le site Web de l’entreprise. Plus particulièrement, préféreriez-vous obtenir la réponse que vous voulez tout de suite en disant : « Hé, je cherche... », « Je veux une démonstration... » ou « Je veux... »? Ou voudriez-vous laisser votre adresse courriel et attendre deux jours que quelqu’un vous rappelle pour essayer d’organiser une réunion d’une heure? L’élément important est l’instantanéité et la boucle de rétroaction qu’elle génère.
Michael [00:17:49] Vous devenez une plateforme de référence en regroupant toutes sortes de méthodes disparates pour faire le travail. Vous intégrez les 15 différents types d’applications à une même plateforme. Est-ce ce qui règle l’un des principaux problèmes de votre secteur, c’est-à-dire le roulement? Est-ce ce que cela réduit le taux de roulement, car les gens ne passeront pas d’une application à une autre pour essayer de nouvelles technologies et différentes entreprises?
Tim [00:18:14] Cela en fait certainement partie. Pour le marketing fondé sur les comptes, il s’agit d’une nouvelle catégorie de logiciels. Le marketing fondé sur les comptes n’existait pas il y a seulement trois ou quatre ans. Si nous nous étions rencontrés et que vous m’aviez demandé qui fait du marketing fondé sur les comptes, je vous aurais répondu que le secteur ne fonctionne pas de cette manière. Ainsi, chaque fois que vous entrez dans une nouvelle catégorie, il y a beaucoup de curieux. Ils vont venir vous voir et essayer, parce que c’est ce que les spécialistes du marketing aiment faire. Ils vont donc essayer autre chose. Ils ne se réveillent pas tous les jours en pensant : je dois acheter ça. Ce n’est pas encore essentiel à notre mission. C’est en partie parce qu’il s’agit d’une nouvelle catégorie et que vous devez établir cette catégorie et renforcer la sensibilisation. Ensuite, il y a en quelque sorte une adhérence pour ce qui est d’une couche de données. Lorsque vous créez de l’adhérence dans d’autres choses, comme dans ce cas-ci, ce peut être aussi simple que de nous donner toutes vos données de Salesforce, de nous donner toutes vos données d’automatisation du marketing et de nous donner les canaux qui entrent. Nous allons nettoyer le tout, l’enrichir, vous aider à prendre de meilleures mesures, puis le transmettre. Il y a plus d’adhérence que lorsque l’on se contente de proposer de la publicité, et si vous ne nous aimez pas, vous pouvez annuler le tout et essayer autre chose en quelques semaines. Tout dépend de l’adhérence de la couche de données.
Michael [00:19:26] L’un des plus grands obstacles à la croissance d’une entreprise en démarrage est la phase d’expansion dans de nouveaux marchés. Les entrepreneurs doivent se concentrer sur leurs activités de base et innover. Comment appliquer ce que vous faites bien dans votre marché local à l’échelle mondiale, en écoutant les besoins uniques des clients à l’étranger et en admettant que des erreurs seront faites? M. Kopp a amené Terminus sur le vieux continent, mais l’Europe n’est pas le seul prix. Le Moyen-Orient et l’Asie font partie du plan d’expansion. Comment peut-il lancer le filet le plus grand possible sans freiner la croissance? Parlons de l’expansion. Bien que vous ayez des plans d’expansion mondiale en Europe, au Moyen-Orient et en Asie, le fait de ratisser le plus large possible pour une entreprise peut souvent freiner la croissance. Comment évitez-vous cela?
Tim [00:20:16] C’est difficile. Vraiment. L’équilibre constant entre les priorités et l’innovation est difficile à atteindre. Selon moi, il faut prendre ce qui va bien et continuer d’en faire plus. Donc, dans le cas de Zoom et de la vidéo, il faudra probablement toujours être de calibre mondial en matière de gestion de vidéos et d’expériences virtuelles, mais en étendre la portée. C’est comme ça qu’on voit les choses. Nous allons faire des erreurs, mais nous allons être formidables dans nos activités de base. Nous allons écouter nos clients et voir ce qu’ils nous demandent. Nous sommes donc allés en Europe cette année avec l’aide de la Banque CIBC, qui est un excellent partenaire. Ce sont nos clients qui nous l’ont demandé. Tout était prêt. Nous avions des dizaines de clients qui ont commencé aux États-Unis et qui sont devenus des clients internationaux. Ils voulaient du soutien sur le terrain. Dans cette situation, on est en quelque sorte entraîné dans quelque chose. Dans d’autres cas, vous devez avoir une idée instinctive de l’évolution du marché. Je pense que c’est à ce moment que le clavardage est devenu très important pour nous. Il s’agissait simplement de comprendre à quoi ressemblera une expérience Web moderne. Ce sera une conversation, et lorsque j’ouvre une session, je suis en mode achat. J’ai 15 minutes à la pause-repas et je veux bien faire les choses et obtenir une réponse immédiatement. Je ne sais pas quel sera mon état d’esprit demain, mais si vous attendez à demain pour faire un suivi avec moi, il sera peut-être trop tard. Vous devez donc avoir ce que nous appelons des « pousses vertes ». Nous voulons être formidables dans nos activités de base. Mais en diversifiant, vous retranchez dans votre exercice de planification stratégique, une ou deux régions qui pourraient être importantes, et une ou deux contiguïtés de produits qui pourraient être importantes. Et vous expérimentez. Au lieu de tout choisir, vous en sélectionnez quelques-uns, vous déterminez ce qui est le plus stratégique et ce que vos clients veulent vraiment. Mais je pense que là ou vous pouvez aider, en fait... Si je devais réfléchir à ce qui nuit le plus à la vitesse et à la réussite d’une entreprise, ce serait la distraction, et le manque de concentration. Vous pouvez donc essayer un nombre limité de nouveaux paris au cours d’une année donnée. Je pense que l’ouverture au sein d’une nouvelle région par année, pour une entreprise de notre taille, représente beaucoup. Est-ce que je préfère faire une chose parfaitement, ou en faire trois moins bien? On préfère faire une chose parfaitement. Il est donc préférable de faire moins de choses et de seulement faire quelques paris. Vous voyez ce qui se passe. Puis, comme pour une main gagnante, vous continuez de redoubler d’efforts chaque année pour ce qui fonctionne et vous devez être en mesure d’abandonner ce qui ne fonctionne pas. Si vous faites tous ces petits paris et que vous ne vous éloignez pas de ce qui ne fonctionne pas, je pense que c’est là que les problèmes se présentent.
Michael [00:22:55] Vous avez mentionné l’expansion géographique de l’organisation. Comment conciliez-vous la nécessité de renforcer l’entreprise sur le plan géographique au moyen de fusions et acquisitions?
Tim [00:23:06] Je suis à la recherche du leader le plus solide dans une région donnée autour duquel on peut commencer à bâtir l’équipe. Ne cherchez pas le leader dont vous avez besoin maintenant. Cherchez celui dont vous aurez besoin dans quelques années. Et je pense que la bonne façon d’intégrer une région est par des gens sur le terrain qui ont déjà fait cela. Nous voulions donc nous lancer dans l’EMOA, qui est notre dernier marché. Nous voulions ouvrir un bureau à Londres. Nous pourrions essayer d’acheter une toute nouvelle technologie et espérer qu’elle fonctionnera. Ma façon de faire préférée est de trouver un leader sur le terrain qui a déjà fait cela dans quelques entreprises. Ensuite, prenez l’une de vos plus grandes étoiles montantes au sein de l’entreprise et fusionnez ces deux éléments. Dans notre cas, nous avons pris la meilleure leader axée sur la réussite des clients que nous avions. C’est le genre de personne qui fait en sorte qu’un dirigeant est fâché contre vous lorsque vous la lui volez. Je vais donc voir la vice-présidente de la réussite du service à la clientèle, par exemple, et je lui dis : « J’ai besoin de Christina. » Elle répond : « Tu ne peux pas avoir Christina. » Et je dis que j’ai besoin d’elle parce qu’elle est formidable. Vous prenez quelqu’un qui connaît déjà votre culture, qui connaît votre entreprise, qui connaît les gens et qui sait comment faire avancer les choses. C’est toujours très compliqué. Si vous combinez ces deux éléments, des choses très puissantes se produisent. C’est donc la meilleure expérience sur le terrain et au sein du domaine avec quelqu’un qui sait déjà comment les choses se font au sein de l’entreprise. Elle est là depuis longtemps. On combine ces deux éléments sur le marché. C’est probablement l’une des astuces que j’ai repérée en cours de route et qui fonctionne vraiment. Une acquisition fait en sorte qu’il y a trop d’incongruité culturelle. C’est difficile à comprendre. Vous avez différents fuseaux horaires et ça ne fonctionne pas.
Michael [00:24:44] C’est ce qu’on appelle travailler avec la capacité de réserve que vous avez à l’interne. Qu’en est-il de l’apport de nouvelles recrues? Vous avez récemment embauché un chef de la technologie et un chef du marketing. Comment peut-on attirer les talents pour alimenter l’expansion?
Tim [00:24:59] C’est plus difficile que jamais, n’est-ce pas? Ce n’est pas un secret. Le marché des compétences n’a jamais été aussi concurrentiel et il continue de l’être. Mais si on fait abstraction de cela, on met souvent l’accent sur le salaire, qui est un élément très important. Vous devez verser des salaires en fonction du marché. Je pense que les gens ne pensent plus à la table de ping-pong ou au t-shirt gratuit. Vous savez, nous allons prendre l’apéro après le travail, n’est-ce pas? C’était génial pendant un instant, et nous l’avons fait. Je ne sais pas si c’est à cause de la COVID-19.
Michael [00:25:28] Combien de batailles avec des pistolets Nerf avez-vous vraiment besoin de faire?
Tim [00:25:30] Oui. Vous savez ce que les gens veulent vraiment? Ils veulent faire un travail qui compte et ils veulent le faire avec des gens très intelligents. C’est vraiment ce qu’ils veulent. Les personnes avec qui je travaille sont presque plus importantes que ce que fait l’entreprise. Les deux vont de pair. La meilleure façon que j’ai trouvée pour embaucher les meilleurs candidats est de les laisser parler à d’autres membres de notre équipe, d’être proactif et de ne pas précipiter les choses. Pour le poste de chef de la technologie, j’avais besoin d’une personne de calibre mondial, et c’est quelqu’un qui était chef de la technologie pour tout le nuage de marketing auparavant. Ce type de personne ne cherche donc pas d’emploi. Ces personnes ont déjà quelque chose à faire. Cependant, sur une période de trois mois, vous établissez une relation. « Voici ce que l’on fait. Vous devriez assister à l’une des activités de notre entreprise et voir ce que vous en pensez. Qu’en dites-vous? » C’est un processus de séduction. Pourquoi essayons-nous de faire du recrutement comme un processus de rencontre au micro-ondes ou quelque chose du genre, en deux réunions? Les deux personnes doivent prendre l’une des décisions les plus importantes qu’elles devront prendre au cours de la prochaine année ou des deux prochaines années. En fait, je pense qu’il s’agit de toujours avoir des lignes à l’eau. Il faut toujours faire du recrutement. Je cherche constamment les meilleurs candidats. Si on fait les choses pour les meilleurs candidats, on se rend compte que l’échéancier est de plusieurs mois. Cela pourrait prendre un an. Ce n’est pas un processus de quelques semaines. Il s’agit donc d’établir cette relation sur une plus longue période et d’aider ces personnes à comprendre. Si vous faites un travail important qui compte avec d’autres personnes formidables et que vous êtes récompensé pour ce travail, c’est en quelque sorte le triomphe auquel je pense. Je pense qu’une grande partie de ce que nous voyons sur le marché en ce moment... Que pourraient être les données cette année aux États-Unis? On s’attend à des taux de roulement pouvant atteindre 40 % dans de nombreuses sociétés dans le contexte de cette grande vague de démissions. Dans bien des cas, il s’agit simplement de rappeler continuellement aux gens leur mission et leur vision et de les laisser travailler avec d’autres personnes formidables.
Michael [00:27:27] La deuxième loi de Kopp, c’est de toujours recruter.
Tim [00:27:30] Toujours. Je suis sérieux. En fait, je pense que les gens passent plus de temps à essayer de gérer les investisseurs et toutes ces autres complications. Il faut toujours faire du recrutement. Je suis sérieux. Il faut le faire constamment.
Michael [00:27:43] Tim, c’était une conversation fascinante. Merci pour votre temps et vos perspectives.
Tim [00:27:45] Oui, bien sûr. J’ai une dernière chose amusante dont je veux vous faire part. Je dis aux membres de mon équipe de trouver deux ou trois personnes qui font mieux leurs tâches qu’eux. En ce qui me concerne, c’est très simple. Je peux trouver beaucoup de gens qui sont des chefs de la direction extraordinaires. Je veux les connaître. Je veux communiquer avec eux. Je passe du temps avec eux. Cependant, du côté des données repères, quelle forme l’excellence prend-elle? Il faut aborder la question sous plusieurs dimensions et le tout ressemble à une image réelle, pas à un manuel. C’est ce que fait Sally. Elle est extraordinaire. J’ai passé du temps avec elle. C’est aussi plus difficile à faire que jamais puisque nous sommes tous à distance et avons tous la tête vers le bas. Il faut donc trouver le temps de trouver d’autres personnes de calibre mondial, simplement les appeler et leur dire : « Je suis là et je veux apprendre, veux-tu échanger des notes? » Nous ne le faisons pas assez.
Michael [00:28:34] C’était fascinant. Merci encore.
Tim [00:28:35] Oui, bien sûr.
Michael [00:28:41] Alors que Tim Kopp continue d’élargir son réseau, de comparer ses notes à celles d’autres acteurs du secteur et de garder un œil sur le grand prix mondial, Terminus continuera de se concentrer sur ce qui fonctionne, de prendre de l’expansion au moyen de relations stratégiques et d’acquisitions et d’apprendre de ses erreurs, et peut-être d’ajouter des éléments à la liste des règles de conduite de M. Kopp en cours de route. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.