Avant qu’une entreprise en démarrage puisse obtenir sa première ronde de financement majeur, elle a besoin d’un produit minimum viable. Comment les entrepreneurs peuvent-ils en créer un? Lauren Lake, chef de l’exploitation de Bridgit, nous montre comment, de concert avec Mallorie Brodie, chef de l’exploitation, elle a perturbé le secteur de la construction au moyen d’un bloc-notes et d’une boîte de beignes afin que vous puissiez vous aussi changer le monde.
Bâtir le secteur de la construction de prochaine génération
Lauren Lake a grandi sur les chantiers de construction de son père. Lorsqu’elle a entrepris un programme universitaire d’accélérateurs d’entreprises, d’autres secteurs avaient adopté les plus récentes technologies, comme l’accès Internet sans fil et les iPad. L’entreprise de son père n’avait pas beaucoup changé. Mme Lake a fait équipe avec une autre enfant de l’économie de la construction pour faire souffler un vent d’avenir sur un secteur qui était enlisé dans le passé. Ce qui a commencé par un exercice d’une durée de deux jours est devenu Bridgit, une entreprise en démarrage qui a connu un grand succès, avec une croissance moyenne de 313 % en cinq ans.
Le secteur de la construction ne bâtit pas son propre avenir
Selon McKinsey, le secteur de la construction est l’un des moins novateurs et des moins productifs au monde à l’heure actuelle. McKinsey affirme : « Les raisons de cette vision restreinte varient, mais certains joueurs hésitent à étendre leurs activités à d’autres domaines parce qu’ils ont toujours eu de la difficulté à déployer de nouveaux outils à grande échelle, limitant ainsi leur incidence. »
Mme Lake et sa compagne d’études de Next36, Mallorie Brodie, avaient l’intention d’avoir une incidence déterminante. Délicatement. Sans s’embarrasser d’idées préconçues quant aux besoins des gestionnaires de chantier, les deux femmes sont parties à la « chasse aux grues ». Elles ont littéralement cherché des grues dans le ciel pour découvrir où se trouvaient les chantiers et les futurs clients. Une fois qu’elles les ont trouvés, elles sont arrivées sans préavis, armées de deux choses seulement : un bloc-notes et une boîte de beignes. Elles ont quitté les chantiers avec les connaissances nécessaires pour créer un produit minimum viable dont le secteur avait besoin et ce dont elles avaient besoin pour donner le coup d’envoi au financement de leur nouvelle entreprise.
Leçons apprises en cours de route
Au fil de la croissance de Bridgit, Mmes Lake et Brodie ont dû prendre une décision : quelle cofondatrice exercerait le rôle de chef de la direction et laquelle agirait à titre de chef de l’exploitation. Mme Lake a choisi d’agir comme chef de l’exploitation. Elle reconnaît que Bridgit a commis de nombreuses erreurs en cours de route, qu’il s’agisse de planification ou de fixation des prix, mais chacune de ces erreurs a montré aux entrepreneures dans la vingtaine comment faire de grands pas dans le monde des entreprises en démarrage et de l’équipement lourd.
Joignez-vous à Mmes Lake et Brodie sur le chantier par l’intermédiaire de notre série #ÉconomieInnovationCIBC, puis apprenez à connaître le parcours de Mme Lake dans le balado de Services financiers Innovation CIBC, qui porte notamment sur ce qu’elle a dû faire pour jeter les bases de sa propre réussite.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Michael Hainsworth :
Cet épisode a été enregistré à l’été 2019. Depuis, Bridgit a été reconnue comme une entreprise canadienne à forte croissance, a reçu un investissement stratégique de 9,4 millions de dollars dirigé par Autodesk, et les cofondatrices Mallorie Brodie et Lauren Lake ont été désignées parmi les 20 entrepreneurs canadiens à surveiller du Centre de la découverte MaRS en 2020. Voici comment elles en sont arrivées là aujourd’hui.
Présentateur :
Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC.
Lauren :
Généralement, en dehors du secteur de la construction, les gens nous disaient : « Wow, c’est une excellente idée en théorie, mais elle ne fonctionnera jamais. » Lors de nos premières visites sur les chantiers, nous voulions vérifier si c’était vrai.
Présentateur :
Bridgit a jeté les bases d’une jeune entreprise logicielle à succès grâce à la sollicitation à froid auprès des chantiers de construction. Comment deux amies qui se sont rencontrées pendant leurs études universitaires ont-elles transformé le concept d’accélérateur d’entreprises en réussite internationale? La réponse à cette question et bien d’autres choses sont au menu de ce balado de Services financiers Innovation CIBC. Voici Michael Hainsworth.
Michael :
Bridgit est une réussite de l’économie de l’innovation. Il y a plus de sept ans, Mallorie Brodie et Lauren Lake se sont rencontrées à un programme d’accélérateur d’entreprises, Next 36, et 48 heures plus tard, elles avaient une idée : amener la technologie des services administratifs sur les chantiers et remplacer les porte-blocs, les cartables et les tonnes de plans par des ordinateurs portatifs et des tablettes. Le duo n’a jamais regretté son choix. Au cours des cinq dernières années seulement, Bridgit a affiché un taux de croissance moyen de 313 %. J’ai rencontré Lauren Lake, chef de l’exploitation, pour en savoir plus sur ses débuts et la façon dont le duo a scruté le ciel en quête de grues avant de visiter les chantiers avec du café et des beignes. Tôt, par essais et erreurs, elles ont créé un produit minimum viable qu’elles pouvaient proposer à des clients et à des investisseurs potentiels. Tout a commencé par un nom qui, selon Lauren Lake, avait pour but d’attirer l’attention :
Lauren :
Oui, certainement. À la base, Bridgit devait désigner le prénom féminin. Nous étions deux fondatrices, ce qui n’est assurément pas la norme dans le secteur des technologies de la construction, et nous pensions que ce nom avait beaucoup de personnalité. Nous voulions en quelque sorte amener une nouvelle marque dans le secteur, une marque un peu plus sympathique et conviviale qui mettait de l’avant le facteur humain avant le logiciel.
Michael :
Avez-vous rencontré des obstacles dans le secteur de la construction du fait que vous étiez deux femmes intégrant un secteur à forte prédominance masculine et que vous disiez à ses acteurs qu’ils devaient changer leur façon de travailler?
Lauren :
Pas du tout, parce que nous n’avons jamais dit aux gens que notre façon de faire était meilleure ou que nous savions mieux nous y prendre. Nous avons toujours posé des questions lors de nos visites de chantier afin de comprendre les défis. En fait, c’était même le contraire. Les gens étaient extrêmement accueillants et accommodants parce qu’ils voulaient participer à la création d’une solution et qu’ils aimaient qu’on leur pose ces questions. Ils étaient heureux de participer à la discussion. Nous sommes allés sur les chantiers sans faire grand-chose d’autre que de poser des questions générales et d’écouter les réponses. Le gros de notre travail portait sur l’écoute des gens sur place et la compréhension de leurs problèmes. Nous savions dès le premier jour que nous ne pourrions jamais mieux connaître la réalité du terrain que les gens y travaillant quotidiennement. Nous nous sommes donc tournées vers eux pour apprendre au lieu de leur enseigner quoi faire.
Michael :
On dirait une leçon de vie, a fortiori une leçon d’entrepreneuriat. C’est comme entrer dans une pièce en faisant semblant d’en savoir plus que tout le monde, et de voir les murs se refermer sur soi.
Lauren :
Oui, c’est bien vrai. Ça n’a jamais été notre intention, et nous n’avons jamais procédé de cette façon. Nous savions qu’il fallait bien comprendre tous les enjeux avant de nous lancer. Pendant les six premiers mois, tout ce que nous avons fait, c’est d’aller sur les chantiers et de demander aux gens, par exemple, quel était le principal défi qu’ils devaient relever au quotidien ou quel était l’aspect le plus contrariant de leur travail. Nous avons donc passé six mois à écouter les longues réponses des acteurs de la construction de tous les niveaux. Nous avons écouté tout le monde, du propriétaire à l’architecte en passant par l’entrepreneur général. Nous voulions simplement comprendre tous les points de vue et la façon dont ils étaient interreliés. Nous étions toujours en quête d’information. Nous n’avons jamais dit que nous en savions plus qu’eux.
Michael :
Et est-ce que cela vous a aidées? Parce que j’imagine qu’il y a une certaine résistance dans ce secteur comme dans n’importe quel autre lorsqu’il est question d’adopter de nouvelles technologies. Je pense que vous avez dit en 2014, à propos de ces travailleurs de la construction à qui vous avez parlé, qu’ils seraient réticents à adopter une nouvelle technologie. J’imagine donc que ces questions vous ont aidées à persévérer. Autrement, comment avez-vous surmonté cette difficulté?
Lauren :
C’est une bonne question. Une des premières choses que nous avons entendu en parlant de notre idée pour Bridgit – c’est-à-dire d’intégrer de la technologie mobile sur les chantiers – aux intervenants en dehors du secteur de la construction comme des personnes du milieu des affaires ou de la communauté des jeunes entreprises, c’était que l’idée était bonne sur papier, mais qu’elle ne fonctionnerait jamais sur les chantiers, car les travailleurs de la construction sont trop réticents à la technologie, ils sont vieux jeu, etc. C’est quelque chose que nous avions entendu dès le début, et c’est pourquoi nous voulions vraiment effectuer ces premières visites sur place. Nous voulions surtout vérifier si c’était vrai ou si ce n’était que la perception des gens.
Lauren :
Nous avons donc commencé à poser des questions sur certaines procédures manuelles pénibles sur place et à demander aux travailleurs pourquoi ils n’utilisaient pas les technologies existantes leur évitant ce travail manuel. Ils nous ont dit qu’ils aimeraient évidemment faire autrement, automatiser tel processus ou utiliser la technologie pour faire tel autre truc, mais que les solutions personnalisées à leurs besoins n’existaient pas. Elles n’étaient pas conçues pour le travail sur les chantiers, mais pour des employés de bureau. Il y avait donc un décalage complet. On pensait que les travailleurs des chantiers étaient réticents au changement, alors que ce n’était pas le cas. Il y avait donc une inadéquation des besoins. C’est ce qui a vraiment influencé notre façon de concevoir notre produit. Nous savions que les travailleurs sur les chantiers n’avaient pour la plupart jamais utilisé d’outils technologiques, et encore moins ceux que nous voulions concevoir.
Lauren :
Nous voulions donc que notre produit soit le plus convivial et le plus simple possible. Nous savions qu’il devait être on ne peut plus simple pour les entrepreneurs généraux, et donc pour leurs sous-traitants, car ils seraient les utilisateurs réactifs de la plateforme. Dès lors, il fallait que le produit soit entièrement exempt d’obstacles pour eux. Pour donner un exemple, nous avons conçu le produit de façon à ce qu’il ne soit pas nécessaire de créer un compte, ou que seule une adresse de courriel y donne accès. Nous avons donc pris un certain nombre de décisions qui facilitaient autant que possible l’intégration et l’utilisation. Bien sûr, il y a toujours des frictions chaque fois que quelque chose change. Cela vaut pour n’importe quel secteur ou n’importe qui; les gens résistent habituellement au changement. Mais une fois que les gens commencent à utiliser le système, qu’ils constatent à quel point c’est facile, alors ils réalisent ce n’est pas aussi difficile qu’ils le pensaient.
Michael :
Entre 2012, l’année où vous avez rencontré Mallorie au Next 36, et le moment où vous interrogiez les acteurs du secteur sur leurs besoins pour un modèle d’affaires du XXIe siècle, je suppose que vous avez développé une relation entre vous deux tout au long de ce processus?
Lauren :
Oui, certainement.
Michael :
Pendant que cette relation se nouait au début de l’aventure, comment avez-vous décidé l’attribution des postes de chef de la direction et de chef de l’exploitation?
Lauren :
Nous avons pris cette décision un peu plus tard. Au début de notre collaboration, nous avons commencé à élaborer le produit. Nous avons commencé à signer nos premiers contrats. Pendant ces six à neuf premiers mois, nous faisions beaucoup de choses ensemble. Nous apprenions ensemble, apprenions à travailler ensemble et assistions à des réunions ensemble. Nous faisions tout à deux. Puis, à mesure que le projet progressait, après environ 9 à 12 mois, nous commencions à avoir trop de pain sur la planche pour tout faire à deux. C’est à ce moment que nous avons commencé à séparer les tâches pour être plus efficaces. À ce moment-là, nous avions travaillé ensemble depuis un certain temps. Nous connaissions mutuellement nos forces et nos préférences, et nous comprenions le type de travail sur lequel chacune voulait se concentrer. C’est à cette époque que nous avons commencé à travailler un peu plus séparément.
Lauren :
Je me suis donc davantage tournée vers les consommateurs, les ventes et l’expérience client, le soutien et tout ce qui allait nous aider à acquérir notre clientèle. Mallorie s’est davantage intéressée au financement des investisseurs et au produit. Cette séparation des pouvoirs est donc venue naturellement lorsque nous avons commencé à travailler sur ces choses. C’est quelques années plus tard, lorsque nous recueillions nos fonds d’amorçage, qu’il nous est apparu logique d’officialiser le tout et de choisir des titres définis pour nous deux. Nous en avons discuté à ce moment-là. C’était vraiment très facile, puisque c’était Mallorie qui s’occupait du financement, qui parlait aux investisseurs, qui allait vers le public et était plus en contact avec l’extérieur. C’était donc logique qu’elle soit la chef de la direction. Je m’occupais davantage du travail interne auprès des clients, alors il n’y a jamais vraiment eu de discussion, car cela coulait de source.
Michael :
Pouvez-vous me raconter votre expérience à Next 36 où vous avez rencontré Mallorie pour la première fois? Qu’est-ce que cette expérience vous a appris?
Lauren :
Je pense que Next 36 a vraiment changé ma vie. J’avais fait des études en génie et je n’avais aucune expérience dans le monde des affaires. Je n’avais pas l’intention de démarrer une entreprise tout de suite après mes études. C’était certainement mon rêve, mais je ne pensais pas que c’était possible. Je n’avais pas fixé la barre si haute. Je pense que Next 36 a vraiment changé ma façon de voir les choses. Cette expérience a changé mon idée selon laquelle je devais cocher un certain nombre de cases avant que quelque chose soit possible.
Lauren :
Je suis passée de cette idée à croire que tout est possible si on fonce, qu’on y met les efforts et qu’on prend un risque en essayant jusqu’à ce que quelque chose fonctionne. Je pense que cette expérience a fait en sorte qu’il semblait plus possible d’être entrepreneure et de démarrer ma propre entreprise sans avoir les qualifications précises auxquelles on s’attend généralement. Je pense que ça m’a appris à mettre la barre très haute et à rêver un peu plus grand que je n’aurais osé auparavant.
Michael :
Vous avez dit, lorsque vous avez fondé Bridgit, que vous cherchiez non seulement des personnes qui avaient 15 années d’avance sur vous, mais aussi des gens qui avaient 6 mois d’avance. Que vouliez-vous dire?
Lauren :
Lorsqu’on lance son entreprise, il y a tellement de choses à assimiler qu’on ignore ce qui arrivera. On ne sait pas comment concevoir la tarification ou à quoi son premier client ressemblera. C’est un terrain inconnu. C’est certainement formidable de voir une entreprise qui a 15 ou 20 ans d’avance sur la sienne et de constater sa réussite ou sa situation actuelle. Mais c’est très difficile de segmenter tout ça afin de dégager une voie à suivre pour en arriver là. Sans compter qu’il n’y a pas deux voies identiques. Le simple fait de voir des exemples peut toutefois être très rassurant ou, à tout le moins, instructif. C’était très important pour nous d’observer les entreprises qui avaient un peu d’avance sur nous, soit un ou deux coups d’avance. Nous pouvions alors voir où nous étions et entrevoir où nous pourrions être dans six mois en regardant ces entreprises.
Lauren :
Nous regardions à quoi ses six derniers mois ressemblaient, les changements qu’elles avaient apportés, et ainsi de suite. Je pense que nous avons toujours accordé de l’importance aux entreprises qui avaient une longueur d’avance sur nous et pas qu’aux entreprises à succès comptant 20 années d’expérience. Nous regardions celles qui n’avaient que quelques mois d’avance sur nous pour comprendre à quoi les prochains mois pouvaient ressembler. Je pense que cela rendait le chemin à parcourir plus concret et un peu plus accessible que si on avait observé une gigantesque entreprise en nous demandant comment arriver à ce résultat.
Michael :
Vous avez également dit qu’il faut devenir très à l’aise avec le fait d’essayer et d’échouer. Comment avez-vous acquis cette aisance?
Lauren :
Pour nous, c’est venu avec le temps, je dirais. Je pense que c’était facile au début parce que nous n’avions rien à perdre. Nous voulions seulement réussir quelque chose. Nous allions sur des chantiers pour poser des questions et nous n’avions pas l’impression d’avoir grand-chose à perdre. Nous faisions ça pendant nos études et, dans le pire des cas, nous n’y aurions pas trouvé d’occasion à saisir et aurions essayé autre chose. Au fur et à mesure qu’on avance dans le cheminement, la tolérance à l’égard du risque change un peu en fonction d’où l’entreprise est rendue dans son parcours.
Lauren :
Je pense que nous nous y sommes habituées avec l’expérience, en faisant constamment face à des décisions difficiles qui comportaient toujours un risque que quelque chose ne fonctionne pas. Il fallait alors arriver à imaginer les conséquences et à comprendre les causes afin de gagner en confiance, sachant que cela s’est déjà produit. Ce n’est pas la première fois que nous avons échoué, et nous sommes encore là. Cette façon de penser ne vient qu’avec l’expérience et le fait d’avoir un partenaire. La présence de l’autre, pour nous deux je crois, a été très rassurante. Nous sommes présentes l’une pour l’autre et, en cas d’échec, nous pouvons réfléchir à deux pour trouver une solution.
Michael :
En quoi le mentorat vous a-t-il aidées à en arriver où vous êtes actuellement?
Lauren :
Le mentorat a joué un immense rôle, mais pas grâce à un seul type de mentorat. Je pense que cela est venu par vagues et que tout changeait un peu selon les difficultés de l’entreprise.
Michael :
Vous avez dit que vous n’avez pas tout réussi du premier coup. Pouvez-vous me nommer une erreur que vous avez faite à votre premier essai et me dire comment vous avez fait en sorte de ne plus la reproduire?
Lauren :
Nous nous sommes trompées sur beaucoup de choses. Et nous faisons encore fausse route pour beaucoup d’autres choses. J’essaie de trouver de bons exemples… Nous nous sommes royalement trompées à plusieurs reprises pour la création de notre grille tarifaire. Il nous a fallu peut-être trois ou quatre fois avant d’en arriver à peu près à la grille actuelle de notre premier produit. Dès le début, nous avons commis des erreurs dans la façon de concevoir notre produit. Nous nous y sommes mal prises pour l’embauche des employés, leur accueil et l’établissement des équipes. Nommez n’importe quoi, nous avons probablement commis une erreur dans ce domaine. Je pense qu’il faut regarder la situation en nous disant que nous avons pris la meilleure décision possible avec l’information que nous avions à ce moment.
Lauren :
Il ne faut pas commencer à se dire que nous aurions aimé faire ceci ou cela. Il faut se dire que la décision a été prise et qu’elle était bonne pour une raison. Le fait est que les choses ne fonctionnent pas toujours comme elles le devraient. Il faut alors se demander pourquoi et chercher une solution de rechange. Pour chaque situation, il s’agit essentiellement de résoudre le problème et d’essayer autre chose. Vous ne réussissez pas toujours au deuxième essai, et ce n’est pas grave tant que vous ne répétez pas la même erreur encore et encore.
Michael :
D’accord.
Lauren :
Vous apprenez quand même quelque chose, même si le résultat n’est pas parfait au deuxième essai.
Michael :
L’exemple de la grille tarifaire est particulièrement intéressant, parce que j’imagine que beaucoup de gens ont de la difficulté à mettre un prix sur les produits ou les services qu’ils offrent. Comment avez-vous trouvé votre juste équilibre?
Lauren :
Nous avons vraiment beaucoup procédé par essai et erreur pendant une longue période de temps. Nous n’avons pas trouvé un prix au bout d’une semaine. Il nous a fallu environ un an avant de réellement saisir à quoi ressemblerait notre tarification. Il faut dire que le produit changeait aussi, et que nous y ajoutions des éléments à mesure que nous comprenions comment les gens l’utilisaient. Le plus important toutefois, c’est que Mallorie avait étudié dans une école de commerce contrairement à moi. En regardant beaucoup d’exemples et de grilles tarifaires et en examinant ce que des entreprises ont fait, nous pouvons nous appuyer sur toutes ces données, acquérir une compréhension de ce que nos concurrents facturent et nous en servir comme base. Nous, nous n’avions aucunement ce type d’information. Notre grille tarifaire était sortie de nulle part.
Lauren :
Nous n’avions pas beaucoup de concurrents, alors nous ne pouvions pas vraiment examiner des données comparables. Nous devions donc comprendre que le prix de notre produit serait équivalent à sa valeur aux yeux de nos clients, mais nous ne savions pas nécessairement quelle était cette valeur. Était-ce 10 $? Était-ce 500 000 $? Nous n’en avions aucune idée. Nous avons donc passé beaucoup de temps cette année-là à mettre à l’essai différentes choses auprès de nos premiers clients et à essayer de trouver ce qui fonctionnait le mieux dans le secteur. Nous avons bien sûr adapté la grille en fonction du type d’entreprise à qui nous vendions nos produits, de sa taille, de la taille de ses projets et des priorités des clients quant à ce qu’ils souhaitaient inclure dans le logiciel. Il a donc fallu quelques essais et du temps pour comprendre la valeur réelle de notre produit sur les chantiers. Nous prenions ensuite du recul pour déterminer si le prix avait du sens.
Michael :
Si on avance de plus de sept années à partir du premier jour, vous avez maintenant du financement provenant d’investisseurs étrangers ainsi que du financement par emprunt vous procurant les fonds pour faire passer votre entreprise à l’étape suivante. Comment gérez-vous le stress?
Lauren :
Nous ressentons certainement toutes les deux le stress et la pression, et cela ne disparaît pas avec le temps. Je pense que nous étions naïves au début en pensant que, dans quelques années, nous aurions plus d’argent en banque et plus d’employés et que ce serait plus facile et moins stressant. Ce n’est pas vrai du tout. Le stress, l’inquiétude… toutes ces choses ne disparaissent pas. On le vit autrement. Pour gérer le stress, je pense encore une fois que nous pouvons compter l’une sur l’autre et que nous sommes douées pour nous encourager lorsque la situation est particulièrement difficile.
Lauren :
Je pense toutefois que le plus important, c’est que nous avons réussi à aller aussi loin. Je dirais que nous avons toutes les deux beaucoup de courage et que nous pouvons persévérer. Malgré le stress, nous avons une grande confiance en la logique de ce que nous faisons. Je pense qu’en analysant la situation et en examinant simplement les étapes à suivre avant d’agir en conséquence, nous avons le sentiment de faire des progrès chaque jour. C’est tout ce que nous pouvons faire.
Michael :
Quelle a été la contribution de la Banque CIBC à la réussite de l’entreprise?
Lauren :
La Banque CIBC faisait partie de notre plus récente ronde de financement. C’était un ajout à notre série A de financement d’il y a quelques mois. Nous avons une facilité de crédit auprès de la Banque CIBC. C’est une excellente option pour avoir accès à plus de capital. Cela ne fait pas partie du financement traditionnel par actions que nous avons obtenu des autres investisseurs en capital de risque.
Michael :
Pourquoi avez-vous choisi cette voie?
Lauren :
Nous voulions avoir différentes options de financement. La plupart des entreprises en démarrage se fient beaucoup au capital de risque, surtout dans le secteur des technologies, et c’est une bonne chose. C’est d’ailleurs ce que nous avons fait. Mais le fait d’avoir des titres de créance peut servir de solution de rechange ou offrir plus d’options. En plus, c’est un emprunt non dilutif. C’était donc quelque chose qui nous semblait tout à fait logique, et nous y avions réfléchi pendant un certain temps avant d’apprendre que la Banque CIBC avait cette excellente équipe d’innovation qui a mené ce projet. C’est formidable de travailler avec elle et de faire partie de tout ce qu’elle fait.
Michael :
D’après ce que je comprends, il ne s’agit pas simplement de vous offrir une carte de crédit. Cette relation ne se limitait pas qu’au financement d’une dette, n’est-ce pas?
Lauren :
Oui. La relation ne se résume pas qu’à ça. C’est formidable de voir la Banque CIBC travailler avec de jeunes entreprises comme la nôtre. Beaucoup des grandes banques ne le font pas. C’est incroyable de faire partie de certaines nouvelles initiatives de la Banque CIBC.
Michael :
Vous avez deux avenues pour utiliser votre capital. Vous prévoyez de vous en servir pour faire de la promotion et réaliser des ventes aux États-Unis et aussi pour faire de la recherche et du développement. J’imagine qu’il est alors essentiel d’adopter une approche de financement diversifiée.
Lauren :
Assurément. Nous sommes actuellement à une étape intéressante de notre entreprise. Nous venons de lancer un deuxième produit il y a environ un mois. C’est la première fois que nous avons deux produits sur le marché, et chacun aborde des défis différents du secteur de la construction. Il s’agit d’une période très intéressante pour l’entreprise, car nous peaufinons et vendons deux produits. C’est donc le moment idéal pour mettre à profit ces capitaux supplémentaires afin de continuer à développer et à perfectionner le nouveau produit.
Michael :
Qu’est-ce que cela vous fait de passer à la planification hebdomadaire ou mensuelle de vos premiers jours en mode survie à votre situation actuelle?
Lauren :
C’est agréable. Nous y repensons beaucoup. Au début, nous n’avions pas le luxe de penser à long terme. C’était exactement comme vous l’avez décrit. Nous étions quotidiennement en mode survie. Nous n’avions jamais l’impression que l’espérance de vie de notre projet dépasserait quelques jours. Nous vivions alors dans le moment présent sans vraiment penser à plus long terme.
Michael :
Il faut toutefois reconnaître que c’est remarquable. C’est votre première entreprise et elle roule toujours sept années plus tard. La majorité fait faillite au cours des deux premières années.
Lauren :
Oui. Le parcours a été long, mais formidable. Alors, oui. C’est super de penser maintenant à un peu plus long terme, d’avoir des stratégies plus détaillées en place et de pouvoir réellement planifier l’avenir.
Présentateur :
Pour en savoir plus sur l’économie de l’innovation, la croissance d’une jeune entreprise des sciences de la vie lors des premières étapes de la commercialisation et les raisons pour lesquelles il n’est pas nécessaire de déménager dans la Silicon Valley du Nord afin de lancer une jeune entreprise technologique, abonnez-vous aux balados de Services financiers Innovation CIBC animés par Michael Hainsworth sur le site cibc.com/servicesfinanciersinnovation.