Peu d’entreprises en démarrage auraient le culot de se détourner des deux tiers de leurs clients. Mais le fondateur de 7shifts, Jordan Boesch, a réalisé que le secret d’une plus grande réussite est de se concentrer sur les personnes pour qui vous corrigez des irritants. Nous découvrons comment il a transformé un système chaotique de planification des horaires de restaurants, à base de papillons adhésifs et de correcteur liquide, en l’un des logiciels de ressources humaines les plus efficaces au monde.
Bons dans tout, experts en rien
Des années après avoir codé un système de planification des horaires pour la chaîne de restaurants de sandwichs de son père, Jordan Boesch, le fondateur de 7shifts, avait étendu son activité à la vente au détail et à d’autres secteurs où la planification des horaires est très importante. « Ils nous ont dit que c’était bien. Mais pas génial », déplore-t-il. Sa solution? Revenir à ses origines.
Fermer une porte pour ouvrir des possibilités
Après avoir renoncé à deux tiers de ses clients pour se concentrer uniquement sur le secteur de la restauration, Jordan Boesch a découvert quelque chose d’intéressant : il pouvait se focaliser sur des occasions que d’autres sociétés de logiciels ne pouvaient pas saisir. En mettant l’accent sur ses compétences – et sur ses clients – de base, il a fourni à 7shifts l’impulsion dont elle avait besoin pour croître.
À 3 000 kilomètres de Silicon Valley North
Nous avons demandé à Jordan Boesch pourquoi il avait construit son entreprise à Saskatoon, en Saskatchewan. Il souligne le talent d’une ville qui compte seulement un quart de million d’habitants, ajoutant que « la concurrence est par conséquent moins féroce ici que dans les grands centres, comme Toronto ou San Francisco; ça nous permet de rester concentrés afin d’offrir un excellent produit et de bâtir une grande entreprise. »
Joignez-vous à Jordan Boesch alors que nous faisons la vaisselle dans un point d’intérêt de Toronto dans le cadre de notre série #ÉconomieInnovationCIBC, puis écoutez-le donner des conseils sur la façon de changer le cap de votre entreprise pour connaître plus de succès Balado Services financiers Innovation CIBC.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Michael Hainsworth :
Cet épisode a été enregistré à l’été 2019. Depuis, 7shifts a amassé 7,9 millions de dollars en financement, s’est associé à d’autres fournisseurs de technologie de restauration, et a gagné plus de 5 000 nouveaux clients. Voici comment la société en est arrivée là aujourd’hui.
Présentateur :
Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC.
Jordan Boesch :
Je faisais du porte-à-porte avec des ébauches de 7shifts et les gens étaient intéressés, mais nous n’avons pas vraiment conclu d’affaires de cette façon. Par contre, voici ce qui a fonctionné : rendre visite en personne aux clients qui avaient fait appel à nous pour leur parler et recueillir leurs commentaires, parce qu’ils utilisaient déjà notre produit. Ils ont fourni beaucoup de bons commentaires. Le fait d’être très focalisé sur les clients est un facteur de différenciation vraiment important pour développer l’entreprise.
Présentateur :
7shifts. Les clients ont dit au géant du logiciel de planification des horaires que son produit était bon, mais pas excellent. Le fondateur et PDG, Jordan Boesch, a pris une décision difficile : se détourner de deux tiers de ses clients. Dans cet épisode du balado de Services financiers Innovation CIBC. Nous apprenons comment changer de cap pour plus de succès et pourquoi bâtir une entreprise de haute technologie loin de la capitale canadienne de la finance et de la technologie. Voici Michael Hainsworth.
Michael Hainsworth :
L’employé moyen change d’emploi environ tous les quatre ans. L’employé de restaurant moyen, tous les 57 jours. 7shifts change tout cela en rendant les quarts agréables pour les travailleurs et en facilitant leur planification pour les gestionnaires. L’objectif : la fidélisation. Le fondateur Jordan Boesch et moi avons passé la journée à faire la navette entre son bureau de Toronto et un point d’intérêt local pour découvrir les secrets de cette entreprise. Nous avons commencé par parler de sa décision stratégique d’abandonner les deux tiers de ses clients, dont ceux du détail, pour se concentrer exclusivement sur les restaurateurs.
Jordan Boesch :
C’était très angoissant d’écarter délibérément les deux tiers de notre clientèle existante. Mais le pire, c’était que nous facturions tous ces clients et tous ces types de secteurs. Nous étions bons dans tout, experts en rien. Cela était plus troublant pour moi que d’avoir à exclure potentiellement les deux tiers de nos clients. Ça m’a amené à un retour aux origines : pourquoi avons-nous démarré l’entreprise? Pour qui cherchions-nous à résoudre ce problème? Pour le secteur de la restauration. Nous y sommes donc revenus; ça a été payant à plus long terme.
Michael Hainsworth :
Était-ce dur de dire aux deux tiers de vos clients qu’ils ne vous intéressaient plus?
Jordan Boesch :
Si vous n’êtes pas un restaurant et que vous visitez notre site Web, vous allez probablement être surpris de voir qu’il y a maintenant des photos de chefs et de serveurs. Alors oui, les gens étaient un peu perplexes. Il y en a qui sont partis, et ce n’était pas grave, car nous sentions que nous développions un excellent produit pour un secteur qui avait grandement besoin d’aide.
Michael Hainsworth :
Si vous pouviez revenir au moment de prendre cette décision, quels conseils vous donneriez-vous?
Jordan Boesch :
Si je reviens à ce moment, je pense que le conseil que je me donnerais serait simplement d’essayer de trouver pourquoi l’entreprise existe et pour qui, au bout du compte, nous créons cette solution. Il est vraiment important d’être honnête, et d’en être conscient. À partir de là, vous prendrez des décisions auxquelles vous n’avez peut-être pas pensé. Il faut tout d’abord réellement comprendre qui sont les gens pour qui vous corrigez ces irritants.
Michael Hainsworth :
Parlez-moi davantage de cette décision, car il aurait été facile de continuer à faire ce que vous faisiez.
Jordan Boesch :
Oui. Il aurait été facile de continuer. Mais il m’a toujours déplu de savoir que nos clients n’étaient pas enchantés par notre travail. Ils le jugeaient convenable, mais pas génial. Et si je dois consacrer autant de temps à cette entreprise, je veux que les gens pensent qu’il s’agit d’un excellent produit, qu’il change leur façon de vivre et de travailler au quotidien. Ce doit être une entreprise qui transforme le monde.
Michael Hainsworth :
Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui sont à la croisée des chemins?
Jordan Boesch :
Ça ne sera pas facile. Les meilleures décisions sont souvent les plus difficiles. Vous devez d’abord vous demander pour qui vous créez ce produit. Et pour qui vous corrigez ces irritants. Cela pourrait déboucher sur des décisions difficiles; vous pourriez vous retrouver à la croisée des chemins, à l’issue de cette réflexion.
Jordan Boesch :
Souvent, les meilleures décisions sont les plus difficiles. Il est donc très important de ne pas choisir la facilité. Gardez à l’esprit ce qui convient à l’entreprise et aux clients qui sont votre priorité.
Michael Hainsworth :
En 2014, aucun restaurant. Comment en êtes-vous arrivé à près de 10 000 aujourd’hui?
Jordan Boesch :
Oui, c’est vraiment difficile de passer de zéro à 10 000. Vous améliorez constamment les produits, vous parlez aux clients, puis vous faites en sorte qu’ils soient satisfaits et qu’ils en parlent autour d’eux. Et c’est ce type d’effet d’inertie qui a commencé à se produire vraiment naturellement. Puis, nous avons commencé à croître; les gens cherchaient une solution de gestion du personnel pour les restaurants en ligne. C’est là que nous entrons en piste. Un autre facteur important pour nous est le fait que nous couvrions tous les secteurs avant de nous concentrer sur la restauration, puis nous nous sommes ouverts aux partenariats avec certains des meilleurs fournisseurs et distributeurs dans le secteur en ce qui a trait à l’alimentation ou à la technologie. Cet important moteur de croissance a grandement contribué à notre réussite.
Michael Hainsworth :
Vous êtes à 2 700 kilomètres du centre de développement logiciel du Canada. Est-ce que ça a encore de l’importance?
Jordan Boesch :
Oui, nous sommes à Saskatoon, en Saskatchewan. L’endroit n’est pas une plaque tournante du secteur technologique canadien. Mais on y trouve des gens brillants, talentueux et travaillants, prêts à se donner pour bâtir une entreprise de calibre mondial, dans un lieu improbable pour la plupart des gens. C’est notre avantage, à cet endroit : des employés brillants, extrêmement fidèles, qui veulent faire partie de quelque chose de grand.
Jordan Boesch :
La concurrence est par conséquent moins féroce ici que dans les grands centres, comme Toronto ou San Francisco. Ça nous permet de rester concentrés afin d’offrir un excellent produit et de bâtir une grande entreprise.
Michael Hainsworth :
Sans compter la vie nocturne!
Jordan Boesch :
Oui, la vie nocturne est animée. Saskatoon est une ville universitaire. Les occasions de sortie ne manquent pas. Il y a toujours des musiciens de passage. C’est un milieu de vie formidable, si vous êtes jeune.
Michael Hainsworth :
Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur en début de carrière qui cherche à recueillir des fonds pour se lancer?
Jordan Boesch :
Pour les personnes qui commencent tout juste, qui essaient de recueillir un peu d’argent pour, espérons-le, bâtir une très grande entreprise qui changera vraiment les choses... Vous devriez réfléchir au type d’entreprise que vous voulez bâtir. Quelqu’un m’a demandé au début de ma carrière si le capital de risque était la voie à suivre. Ou alors le financement. Ou encore l’amorçage. Il faut comprendre le contexte, connaître votre tolérance au risque et savoir avec qui vous êtes en concurrence pour comprendre quelle est la voie à suivre pour vous. Je pense que vous devez être fidèle à vous-même, parce que vous ne voulez pas monter à bord d’un vaisseau spatial et réaliser lors du décollage que vous ne voulez pas vraiment être là, c’est-à-dire vous retrouver dans une situation qui ne correspond pas à votre tolérance au risque. Je pense donc que les gens doivent être vraiment fidèles à eux-mêmes quant au type d’entreprise qu’ils veulent bâtir à long terme.
Michael Hainsworth :
À quel moment choisir d’utiliser le financement par emprunt au lieu d’utiliser les actions comme devise?
Jordan Boesch :
Le choix du financement par emprunt plutôt que, par exemple, un financement par actions, découle souvent du refus d’une dilution supplémentaire ou de la volonté de reporter cet événement, sachant que le taux d’intérêt sera élevé. Mais ce sera compensé par une évaluation plus importante à plus long terme et il faudra se soumettre à cet exercice mental. Je pense que c’est vraiment sain d’envisager toutes les possibilités. En tant que propriétaire et exploitant, c’est votre responsabilité.
Michael Hainsworth :
Vous auriez pu utiliser les capitaux propres pour recueillir des fonds. Pourquoi un financement par emprunt à la Banque CIBC?
Jordan Boesch :
Il existe de nombreuses façons de capitaliser une entreprise en cas de besoin. Les capitaux sont essentiels à la croissance, surtout dans le secteur de la technologie. Alors, pour choisir le bon instrument, il est important de vous demander si vous voulez optimiser l’évaluation. Pensez-vous pouvoir obtenir une meilleure évaluation plus tard? Vous voudrez peut-être aller un peu plus loin et recourir par exemple à un financement par emprunt ou une marge de crédit pour contrebalancer cela, en pensant qu’il sera possible de compenser la différence avec des capitaux propres plus tard.
Michael Hainsworth :
Pourquoi faire affaire avec la Banque CIBC?
Jordan Boesch :
La Banque CIBC a été d’un grand soutien pour les entreprises technologiques et en expansion comme la nôtre, et nous a beaucoup aidés dans notre croissance. L’équipe se tenait toujours au fait de nos projets et s’assurait de trouver le moyen de nous aider. Collaborer avec ces gens pour nos besoins bancaires, ça voulait dire beaucoup de travail concret, avec le sentiment d’être davantage un partenaire qu’un client.
Michael Hainsworth :
Pensiez-vous à l’école secondaire que vous passeriez votre temps à parler d’argent comme ça?
Jordan Boesch :
Non. Je ne pensais pas que je parlerais d’argent comme ça. Je n’avais pas de très bonnes notes à l’école. J’aime beaucoup les mathématiques, mais j’ai toujours voulu faire quelque chose de différent. Je voulais créer des entreprises, que les gens utilisent des produits. J’ai eu le plaisir de résoudre des problèmes pour eux. C’est pourquoi je me suis tourné vers la programmation et la création d’entreprise. Ce qui est le plus gratifiant, c’est de savoir que vous bâtissez quelque chose que les gens utilisent au quotidien et qu’ils voient comme une solution à l’un de leurs problèmes.
Michael Hainsworth :
J’ai vite appris auprès des entrepreneurs qu’il est acceptable d’admettre que l’on a fait des erreurs.
Jordan Boesch :
Qui vous a dit cela? C’est vrai. Il est vrai qu’on commet une tonne d’erreurs en cours de route. Comme je le dis toujours : combien d’erreurs pouvons-nous éviter? Parce que vous allez en faire énormément en cours de route. Même en demandant des conseils, en parlant avec le conseil d’administration, des conseillers ou des mentors, vous allez faire erreur plusieurs fois. À choisir, je préfère me tromper une fois plutôt que dix. Je pense qu’il y a une volonté d’apprendre rapidement de ses erreurs. Lorsque vous les commettez, surtout dans un environnement dynamique où le capital de risque est injecté dans les entreprises pour qu’elles se développent rapidement, il est très important d’apprendre vite pour suivre le rythme de la croissance de votre entreprise.
Michael Hainsworth :
Au début, lorsque vous conceviez le logiciel et que vous faisiez du porte-à-porte, quelle est la plus grande erreur que vous avez faite et dont vous avez tiré des leçons?
Jordan Boesch :
Je dirais que la plus grande erreur que j’ai faite en faisant du porte-à-porte et en essayant de vendre 7shifts a été de ne pas m’adresser à la bonne personne. Je pense qu’il aurait été beaucoup plus avantageux de communiquer avec le décideur dès le début. Je parlais au directeur adjoint ou à quelqu’un qui n’établissait pas les horaires. Mes intentions étaient bonnes; j’essayais de fournir une solution et d’en discuter avec ces gens, avec les ébauches et les documents que j’avais. Mais j’aurais vraiment dû faire affaire avec les décideurs.
Michael Hainsworth :
Est-ce qu’aller de porte en porte était la bonne méthode?
Jordan Boesch :
Faire du porte-à-porte n’était pas la meilleure approche. Je faisais du porte-à-porte avec des ébauches de 7shifts et les gens étaient intéressés. Mais nous n’avons pas vraiment conclu d’affaires de cette façon, parce que 7shifts était toujours accessible en ligne et que des personnes s’inscrivaient sans effort. J’ai vite détourné mon attention sur les personnes qui étaient intéressées, qui connaissaient notre produit et qui faisaient face à cet irritant. Je me suis focalisé sur elles. Et c’est ainsi que nous fonctionnons aujourd’hui. Nous ne faisons pas de porte-à-porte, mais des ventes entrantes. Nous travaillons avec beaucoup de partenaires pour être en mesure de servir les personnes souhaitant passer par ce canal lorsqu’elles franchissent notre porte et manifestent de l’intérêt.
Michael Hainsworth :
Le modèle d’acquisition de clients a donc changé assez rapidement?
Jordan Boesch :
Oui, très rapidement. Nous avons vu ce qui fonctionnait, et c’est notre modèle actuel. Tout au long de ce processus, je n’arrêtais pas de me dire : « Je vais refaire du porte-à-porte et voir ce que ça donne. » Mais j’ai réalisé que ça n’avait jamais vraiment fonctionné. Par contre, voici ce qui a fonctionné : rendre visite en personne aux clients qui avaient fait appel à nous pour leur parler et obtenir leurs commentaires, parce qu’ils utilisaient déjà notre produit. Ils ont fourni beaucoup de bons commentaires. Le fait d’être très focalisé sur les clients est un facteur de différenciation vraiment important pour développer l’entreprise. Comme nous avons dépassé la centaine de personnes, nous ne pouvons pas sacrifier cela. Nous parlons tous aux clients. Chaque fois que je mange dans un restaurant, je parle aux serveurs et aux gestionnaires; cela agace parfois ma femme quand nous allons au restaurant ensemble. Ces efforts doivent être déployés continuellement.
Michael Hainsworth :
Vous ne vouliez pas rester dans l’entreprise familiale, vous avez appris à coder.
Jordan Boesch :
J’ai commencé le codage pour tenter de résoudre un problème pour mon père; c’est de là que tout est parti. Est-ce que je peux résoudre ce problème? Oh, le codage semble intéressant, je vais faire un essai. Les choses ont évolué à partir de là. J’ai décroché des emplois dans le domaine des logiciels.
Michael Hainsworth :
Vous essayiez d’aider votre père à résoudre un problème dans le secteur de la restauration. Quel est le principal irritant dans ce secteur?
Jordan Boesch :
Il y a trop de problèmes pour les compter sur les doigts des deux mains. Tout est problématique, du coût des aliments à la gestion des stocks et de la main-d’œuvre. Si vous demandez aux personnes qui embauchent et fidélisent du personnel, cela va de pair.
Jordan Boesch :
J’ai créé quelque chose permettant à mon père de gérer les horaires et satisfaire les employés; cela a joué sur la fidélisation.
Michael Hainsworth :
À quoi ressemblait la planification des horaires avant de résoudre ce problème pour votre père?
Jordan Boesch :
Je suis allé voir mon père, il avait un bureau à l’arrière d’un restaurant Quiznos. Il y avait un ordinateur et de nombreux papillons adhésifs d’employés disant « je ne peux pas travailler samedi », « je pars en vacances la semaine prochaine ». C’était un méli-mélo de demandes. Il les passait en revue et plaçait les papillons adhésifs sur le côté de son écran, puis il ouvrait Excel et approuvait les demandes. Telle personne ne peut pas travailler. Cette personne a un cours de danse, celle-là joue au soccer. Il entrait tout manuellement dans une feuille de calcul Excel; ça lui prenait des heures. Quand il avait terminé, il l’imprimait et la plaçait sur le tableau en liège à l’arrière.
Michael Hainsworth :
Et des employés venaient lui dire qu’ils ne pouvaient pas travailler tel jour. Il devait tout recommencer.
Jordan Boesch :
« J’ai oublié de vous dire que je ne peux pas travailler ce jour-là. Je suis en déplacement. » Il y avait ainsi beaucoup de gribouillis et de données rayées. Et très vite, vous ne pouviez plus lire les horaires. Il y avait une petite bouteille de correcteur liquide pour effacer les heures imprimées.
Michael Hainsworth :
C’était vraiment de la haute technologie.
Jordan Boesch :
Exactement. Les gens écrivaient par-dessus le correcteur liquide. C’était un cauchemar. C’est fou que la majorité des restaurants utilisent encore ce système aujourd’hui.
Michael Hainsworth :
Lorsque vous avez développé ce logiciel, c’était la première version. Aujourd’hui, vous intégrez l’apprentissage machine et l’intelligence artificielle?
Jordan Boesch :
Nous avons commencé à un niveau très élémentaire et nous offrons toujours un excellent programme de planification simplifié aux exploitants de restaurants. Alors que nous tentions de résoudre ce problème plus largement, nous avons constaté que de nombreux exploitants passent encore du temps à établir des horaires. Alors nous essayons de penser au futur. Les gens vont-ils vraiment passer autant de temps à gérer leurs employés? Certains comportements liés à la planification des horaires sont prévisibles, grâce à des données sur la disponibilité, la météo, les tendances saisonnières, etc.
Jordan Boesch :
Alors si nous pouvons obtenir les bonnes données, pouvons-nous déduire les bons résultats pour faire correspondre les besoins de l’entreprise à ceux du personnel? Nous essayons donc d’atteindre ces objectifs, car nous avons évolué avec le produit.
Michael Hainsworth :
La productivité est l’utilisation la plus intéressante de l’intelligence artificielle.
Jordan Boesch :
Oui. Lorsque vous dites à un exploitant de restaurant que vous voulez automatiser la planification des horaires, il pense que ce sera formidable. Deux employés qui n’ont jamais de quart commun vont travailler ensemble. Je ne fais pas travailler Dan et Jacob ensemble parce que je sais qu’ils ne feront rien.
Michael Hainsworth :
Ils passent leur temps à plaisanter.
Jordan Boesch :
Oui. Ils passent leur temps à plaisanter.
Michael Hainsworth :
L’intelligence artificielle résout ce problème.
Jordan Boesch :
Ou ils passent leur temps sur leurs téléphones. Alors je pense que nous avons du travail à faire pour mieux comprendre la productivité. Mais la première étape consiste à répondre aux besoins de main-d’œuvre. Que faut-il pour atteindre ces objectifs au cours d’une journée donnée? Une fois cet aspect réglé, qui peut travailler pendant ces quarts? Quels employés sont disponibles et comment pouvons-nous faire correspondre leurs heures hebdomadaires préférées, etc.? Il faut d’abord savoir qui sont ces personnes et planifier les horaires comme le font les restaurateurs, mais d’une façon qui aide à réduire les coûts de main-d’œuvre. Ensuite, il faut se demander comment faire des recommandations fondées sur la productivité. Comment peut-elle être encore plus stimulée? C’est un problème en trois étapes que nous commençons à traiter, avec des signes avant-coureurs de réussite.
Michael Hainsworth :
À la fin de chaque quart de travail, l’employé peut évaluer celui-ci?
Jordan Boesch :
Oui. Nous croyons en la création d’un système dans lequel on ne vous dit pas seulement quand vous travaillez. Il doit s’agir de quelque chose de plus global garantissant aux employés qu’ils sont intégrés à l’entreprise, et il doit y avoir un mécanisme de rétroaction adéquat concernant les quarts. Le gestionnaire pourrait ainsi découvrir que deux personnes ne travaillent pas bien ensemble, s’il ne le savait pas déjà. Après le quart, nous envoyons une notification : « Michael, comment était votre quart de travail aujourd’hui? » Emojis triste, en colère et joyeux, notes et commentaires... Le but est d’informer les gestionnaires et les exploitants de ce qui se passe sur le terrain. Il y a un décalage, surtout s’agissant des grandes chaînes où il y a des directeurs régionaux, des directeurs de district, des directeurs de magasin, des adjoints. Le mécanisme de rétroaction sur le terrain est médiocre.
Michael Hainsworth :
Quelle est la prochaine étape pour 7shifts?
Jordan Boesch :
Ce qui m’emballe le plus, c’est l’avenir de nos activités. La planification des horaires et la gestion de la main-d’œuvre sont notre fonction de base, le pilier de notre entreprise. Mais nous voulons vraiment nous attaquer aux problèmes concernant tous les aspects du cycle de vie des employés. Une personne est embauchée, formée et affectée à un horaire, puis elle est rémunérée et elle est maintenue en poste. Ces cinq éléments représentent le cycle de vie des employés. Nous allons donc créer des produits qui régleront ces irritants : du moment où une personne entre dans votre restaurant en tant qu’employé jusqu’au moment où elle part ou est maintenue en poste. Notre objectif est de fournir aux gestionnaires des outils pour les aider à conserver leurs employés.
Jordan Boesch :
J’ai hâte de régler les irritants de l’ensemble du cycle de vie des employés.
Michael Hainsworth :
Grâce à l’intelligence artificielle? Vous y avez recours?
Jordan Boesch :
C’est difficile de répondre, car il ne s’agit pas d’intelligence artificielle.
Michael Hainsworth :
Apprentissage machine.
Jordan Boesch :
Oui, c’est de l’apprentissage machine.
Michael Hainsworth :
C’est drôle, parce que tout le monde pense que c’est la même chose. Les technophiles comme moi acceptent que les gens ne connaissent pas la différence. Vous la connaissiez.
Jordan Boesch :
Oui. Nous nous lançons dans l’apprentissage machine, c’est très intéressant. Nous avons fondé cette entreprise sur la planification des horaires et la simplification de ce processus. Nous réfléchissons à la prochaine évolution. Selon nous, les gestionnaires ne devraient pas passer du temps à réfléchir à ce genre de choses. Nous préférerions qu’ils soient avec les clients, qu’ils réfléchissent à des campagnes pour stimuler les affaires, et qu’ils se concentrent sur les éléments à l’avant-scène créant une excellente expérience au restaurant.
Jordan Boesch :
Comment pouvons-nous automatiser cela à l’aide des indicateurs clés liés à la météo ou au caractère saisonnier, jumeler des personnes qui font du bon travail et, au bout du compte, fournir les horaires qui conviennent le mieux à l’effectif?
Michael Hainsworth :
Quels seraient les conseils d’entrepreneur que vous vous donneriez si vous pouviez revenir à vos débuts?
Jordan Boesch :
Si je pouvais revenir à mes débuts et me donner des conseils... Ce serait d’essayer de rester concentré sur les besoins de base, ce que nous cherchons à résoudre pour le client. Il est facile de perdre le fil en accordant de l’attention aux avis des autres. Il y a beaucoup de mots à la mode, de tendances. Il faut comprendre que les clients que nous servons, pour lesquels nous créons des produits, passent d’un système sur papier à quelque chose en ligne. En soi, c’est un grand pas en avant. Il faut simplement nous assurer que nous restons à la page. Nous restons focalisés sur cet outil simple qui apporte d’importantes améliorations sur le plan de l’efficacité pour ces exploitants.
Présentateur :
Apprenez-en davantage sur l’économie de l’innovation, découvrez pourquoi vous n’avez pas à suivre les règles de la Silicon Valley et comment donner une envergure mondiale à votre entreprise. Abonnez-vous aux balados de Services financiers Innovation CIBC animés par Michael Hainsworth sur le site cibc.com/servicesfinanciersinnovation.