La jeune société de planification financière Vena Solutions a mobilisé plus de 400 millions de dollars pour alimenter sa croissance. Quand on se retrouve avec de telles ressources financières, on a besoin d’un plan pour transformer ce capital en nouveaux clients, en produits améliorés et en revenus récurrents. Dans cet épisode, Tina Goulbourne, chef de l’exploitation de Vena Solutions, nous parlera des priorités clés essentielles au succès d’une entreprise en démarrage. Mme Goulbourne a occupé des postes clés dans des sociétés comme Xerox, Hewlett-Packard et Apple, et elle s’appuie sur ces expériences pour assumer ses fonctions à Vena Solutions. Dans ce balado, elle nous raconte comment elle s’est retrouvée à occuper son poste actuel à Vena Solutions et expose les leçons qu’elle a apprises sur la mentalité d’entreprise en démarrage au cours de sa carrière. Dire oui plutôt que non Mme Goulbourne était comblée dans son poste précédent chez Apple, mais l’occasion de se joindre à Vena Solutions l’attirait pour diverses raisons. D’abord, elle connaissait le chef de la direction; ensuite elle désirait travailler avec l’équipe de direction pour son approche humble, terre-à-terre et engagée. De plus, elle souhaitait en savoir plus sur le produit et construire quelque chose de nouveau à partir de rien. Elle s’est finalement laissé séduire par ces aspects positifs, qui la guideront dans son nouveau cheminement de carrière. Des leçons tirées d’Apple En tant que directrice de la planification des ventes et des opérations d’Apple, Mme Goulbourne a tiré quelques leçons sur la mentalité d’entreprise en démarrage. D’abord, elle a appris l’importance d’accorder la priorité aux données dans les prises des décisions et l’évaluation de la réussite. Elle s’est également forgé une mentalité axée sur les améliorations transformationnelles plutôt que progressives, c’est-à-dire qu’au lieu d’optimiser une approche existante, on doit être prêt à sortir le tableau blanc et à repartir à zéro quand quelque chose ne fonctionne pas. Enfin, elle a appris l’avantage indéniable qu’il y a à accorder la plus haute importance à l’amélioration de l’expérience client à chaque étape du processus. Maintenir le cap sur une croissance durable Mme Goulbourne a souligné que dans les débuts d’une entreprise, l’objectif est principalement d’obtenir le plus d’occasions d’affaires possible. Une fois dans la phase d’expansion, l’entreprise doit toutefois se doter de stratégies pour croître de façon durable. L’approche de Vena Solutions consiste en partie à déterminer les plus grands accélérateurs et inhibiteurs de croissance afin de se concentrer sur les stratégies d’expansion tout en éliminant les barrières potentielles au succès. Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
La jeune société de planification financière Vena Solutions a mobilisé plus de 400 millions de dollars pour alimenter sa croissance. Quand on se retrouve avec de telles ressources financières, on a besoin d’un plan pour transformer ce capital en nouveaux clients, en produits améliorés et en revenus récurrents. Dans cet épisode, Tina Goulbourne, chef de l’exploitation de Vena Solutions, nous parlera des priorités clés essentielles au succès d’une entreprise en démarrage. Mme Goulbourne a occupé des postes clés dans des sociétés comme Xerox, Hewlett-Packard et Apple, et elle s’appuie sur ces expériences pour assumer ses fonctions à Vena Solutions. Dans ce balado, elle nous raconte comment elle s’est retrouvée à occuper son poste actuel à Vena Solutions et expose les leçons qu’elle a apprises sur la mentalité d’entreprise en démarrage au cours de sa carrière.
Dire oui plutôt que non
Mme Goulbourne était comblée dans son poste précédent chez Apple, mais l’occasion de se joindre à Vena Solutions l’attirait pour diverses raisons. D’abord, elle connaissait le chef de la direction; ensuite elle désirait travailler avec l’équipe de direction pour son approche humble, terre-à-terre et engagée. De plus, elle souhaitait en savoir plus sur le produit et construire quelque chose de nouveau à partir de rien. Elle s’est finalement laissé séduire par ces aspects positifs, qui la guideront dans son nouveau cheminement de carrière.
Des leçons tirées d’Apple
En tant que directrice de la planification des ventes et des opérations d’Apple, Mme Goulbourne a tiré quelques leçons sur la mentalité d’entreprise en démarrage. D’abord, elle a appris l’importance d’accorder la priorité aux données dans les prises des décisions et l’évaluation de la réussite. Elle s’est également forgé une mentalité axée sur les améliorations transformationnelles plutôt que progressives, c’est-à-dire qu’au lieu d’optimiser une approche existante, on doit être prêt à sortir le tableau blanc et à repartir à zéro quand quelque chose ne fonctionne pas. Enfin, elle a appris l’avantage indéniable qu’il y a à accorder la plus haute importance à l’amélioration de l’expérience client à chaque étape du processus.
Maintenir le cap sur une croissance durable
Mme Goulbourne a souligné que dans les débuts d’une entreprise, l’objectif est principalement d’obtenir le plus d’occasions d’affaires possible. Une fois dans la phase d’expansion, l’entreprise doit toutefois se doter de stratégies pour croître de façon durable. L’approche de Vena Solutions consiste en partie à déterminer les plus grands accélérateurs et inhibiteurs de croissance afin de se concentrer sur les stratégies d’expansion tout en éliminant les barrières potentielles au succès.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Michael [00:00:03] Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC explore le monde des entreprises en démarrage, des entreprises en phase de croissance et des entreprises établies qui ont fait une belle percée dans leurs secteurs partout dans le monde. La jeune société de planification financière Vena Solutions a mobilisé plus de 400 millions de dollars pour alimenter sa croissance. Quand on se retrouve avec telles ressources financières, on a besoin d’un plan pour transformer ce capital en nouveaux clients, en produits améliorés et en revenus récurrents. Selon la chef de l’exploitation, Tina Goulbourne, toute entreprise en démarrage doit faire preuve de rigueur à l’égard de plusieurs priorités clés pour y arriver. Le CV de M me Goulbourne ressemble à la liste de souhaits d’un chef d’entreprise en démarrage. Elle a occupé des postes clés chez Xerox, Hewlett-Packard et Apple. Elle s’appuie sur ces expériences pour assumer ses fonctions de chef de l’exploitation au sein d’une société qui cible un revenu annuel d’un quart de milliard de dollars. Lorsque j’ai discuté stratégie avec elle, elle a admis que lorsqu’on lui a offert ce poste en novembre 2019, elle n’en voulait pas.
Tina [00:01:12] On dit toujours qu’il est préférable de courir vers quelque chose plutôt que de courir pour fuir quelque chose. À l’époque, j’étais probablement la personne la plus heureuse au monde chez Apple. J’avais bâti une excellente équipe avec laquelle j’aimais travailler au quotidien. J’avais établi ma crédibilité et tout allait vraiment bien. Mais j’ai changé d’idée. J’ai la chance de pouvoir prendre des décisions de carrière en fonction des occasions de travailler avec des gens formidables. Et Hunter Madeley, le chef de la direction de Vena Solutions, est quelqu’un que j’ai d’abord connu dans mon réseau personnel. Il jouait au soccer avec mon frère à l’université, donc je le connais depuis longtemps. Il a toujours fait preuve d’une très grande intégrité. Quand les gens pensent à de bons livres qui sur les affaires, ils pensent généralement à De la performance à l’excellence, de Jim Collins, qui traite de la figure d’humble dirigeant. C’est vraiment le genre de personne qu’est Hunter, quelqu’un qui s’efforce d’aider et de changer les choses, mais aussi d’incroyablement terre-à-terre et humble. L’occasion de travailler avec lui m’attirait beaucoup. Lorsque j’ai eu la chance de rencontrer les autres membres de l’équipe de direction, j’ai constaté qu’ils avaient le même genre de tempérament. C’est le premier facteur qui m’a amenée à considérer cette occasion, en vérité. L’un des deux autres facteurs a été le produit. Le produit en soi m’intéressait. J’ai commencé ma carrière comme analyste financière et je me souviens d’avoir conçu notre modèle prévisionnel avec Excel, donc je maîtrise parfaitement Excel et je sais qu’on peut l’utiliser d’une foule de manières. L’une des choses dont nous parlons chez Vena, c’est que les gens passent à des logiciels de planification qui les amènent à délaisser Excel en raison des défis qu’il présente, mais finissent par y revenir de toute façon en raison de son incroyable flexibilité. J’ai donc compris exactement où l’entreprise voulait aller. Le dernier facteur, ç’a été l’occasion de faire quelque chose de différent. Je pense que mon cheminement de carrière s’est tracé au fil des occasions. Parfois, je blague en disant que c’est un long fleuve tranquille fait uniquement de postes intéressants, mais j’ai toujours eu à cœur de faire un bon travail, tout en gardant l’œil ouvert à ce qui se trouve derrière chaque tournant. Cette vision opportuniste de ma carrière m’a donné l’occasion de faire des choses vraiment géniales et variées. Et c’était une occasion de construire quelque chose à partir de rien, ce qui est tout à fait passionnant.
Michael [00:03:51] C’est une très bonne transition vers ce que j’allais dire. Vous avez travaillé pour Xerox, vous avez travaillé pour Hewlett-Packard et, comme vous l’avez souligné, pour Apple. Et pour moi, Apple, en tant que maniaque d’informatique, semble être le plus près d’une mentalité d’entreprise en démarrage. Quelles grandes leçons apprises chez Apple appliquez-vous essentiellement à la mentalité d’entreprise en démarrage chez Vena?
Tina [00:04:11] C’est drôle, un recruteur d’Apple m’a contactée – c’est comme ça que je me suis retrouvée chez Apple – et m’a demandé si j’aimerais discuter d’une occasion. Je me souviens de lui avoir dit que probablement peu de gens refusaient de discuter d’une occasion chez Apple. C’est une marque fantastique et c’est évidemment une société unique puisqu’elle est la mieux cotée au monde du point de vue de la capitalisation boursière. C’est donc une énorme multinationale qui a réussi à garder une mentalité d’entreprise en démarrage. C’est incroyable comment les gens dans cette organisation ont réussi à concilier ces deux mondes. L’une des leçons que j’ai tirées de leurs méthodes est l’importance de toujours mettre l’accent sur les données. Je pense que nous devrions fonder chaque décision sur une combinaison d’intuition et de données, mais les données devraient toujours en constituer la base. Il faut examiner ce qu’on peut tirer des données, puis les analyser. Et c’est ce qu’Apple fait continuellement. Les données ne servent pas seulement à orienter les décisions, mais aussi à mesurer la réussite. Il faut aussi se concentrer sur la nature du problème qu’on essaie de résoudre. Chez Apple, il n’est pas question d’améliorations progressives, mais plutôt d’améliorations transformationnelles. Le point de départ n’est pas de définir la situation actuelle pour ensuite tenter de l’améliorer. Il faut plutôt repartir à neuf, sortir le tableau blanc et réfléchir au problème à résoudre pour l’aborder d’une façon différente, au lieu d’optimiser ce qui existe déjà en apportant des changements progressivement. Finalement, il y a l’importance quasi zélée accordée au client. Presque toutes les décisions de placement et les décisions de l’entreprise reviennent à la question « Comment cela améliorera-t-il l’expérience client? ». Les deux éléments visent à mettre l’accent sur l’expérience client. Le deuxième élément concerne la focalisation en général. Il y a d’intéressantes anecdotes sur Steve Jobs qui demande aux membres de son équipe de la haute direction « À quoi dites-vous non? ». Il mettait les gens au défi de dire non à des choses vraiment importantes pour se concentrer sur LA chose la plus importante. Je pense que c’est un défi auquel la plupart des sociétés sont confrontées, surtout les entreprises en démarrage, parce qu’elles peuvent se concentrer sur plusieurs aspects. Mais vous savez, quand on dilue ses efforts, on ne fait pas beaucoup de progrès. Comme je le dis toujours, si on essaie de changer 20 choses en consacrant 5 % d’efforts à chacune, on n’arrive à rien, contrairement à tenter de changer 5 choses, car on peut alors consacrer 20 % d’efforts à chacune.
Michael [00:07:02] Si Apple était axée sur les données, les renseignements, la créativité, qu’en est-il de Hewlett-Packard? Qu’en est-il de Xerox? Quels éléments de leur culture d’entreprise appliquez-vous aujourd’hui chez Vena?
Tina [00:07:15] Je vais commencer par là où j’ai amorcé ma carrière, c’est-à-dire chez Xerox. Xerox avait une culture très axée sur les ventes. La ressemblance avec Apple, c’est que, pour les clients, la première ligne d’interaction avec la société était l’équipe des ventes. D’une certaine façon, l’accent était mis sur l’expérience client. Mais l’accent était mis sur les ventes en tant qu’interface avec le client. De manière générale, je dirais que la priorité était de donner aux équipes de vente les outils pour réussir. Par exemple, la société voulait que tout le monde travaille ensemble au service des équipes de vente pour attirer efficacement les clients et tenir les promesses de sa marque. Ensuite, j’ai travaillé chez HP. HP avait une culture fondatrice bien connue, la HP Way. Quand je me suis jointe à l’entreprise, la culture valorisait la confiance et le respect, la réussite et la contribution, et une intégrité sans compromis. La différence entre la culture de HP et celle d’Apple se résume en cette mentalité – j’espère que je ne vais pas me tromper dans la formulation – qui est « partagez vos outils ». Peu importe ce sur quoi on travaillait, quand on rentrait chez soi le soir, on le laissait sur son bureau pour qu’en sortant du bureau, les gens puissent voir ce qu’on créait et peut-être distinguer quelque chose qu’on n’avait pas vu ou ou faire ressortir un autre aspect de la chose créée. L’idée était que tout le monde a un point de vue. Tout le monde a quelque chose à apporter. Quand je compare cela au monde d’aujourd’hui, j’ai l’impression que cette mentalité était presque pionnière, comme une première reconnaissance de la diversité. De la façon dont la diversité d’expérience et de points de vue peut vraiment contribuer à la création d’un meilleur produit dans l’ensemble. Cette façon de voir les choses diffère de celle d’Apple. Apple privilégie vraiment les moments de surprise et de joie. Pour créer cet effet de surprise, Apple cherche à restreindre l’accès à l’information, et met aussi l’accent sur le domaine d’expertise. C’est un peu comme se dire que moins il y a de personnes au courant, moins il y a de personnes qui risquent de divulguer le secret. Je pense que c’est la mentalité derrière cela. Et il s’agit aussi d’embaucher des gens en fonction de leur domaine d’expertise, afin qu’ils contribuent en conséquence. Mais d’une certaine façon, cette méthode empêche ceux qui n’ont pas ce bagage, mais ont un point de vue valable, de dire ce qu’ils pensent de quelque chose et de contribuer au-delà du champ de compétence pour lequel ils ont été embauchés. Tout être humain sur la planète Terre a une perspective sur un produit ou un service.
Michael [00:10:01] La plupart des entreprises en démarrage n’utilisent pas un progiciel de planification financière d’entreprise. Elles font ce que la plupart d’entre nous font : elles ouvrent Microsoft Excel. Vena Solutions a ciblé le marché des moyennes entreprises en mettant en valeur un atout déjà existant : les feuilles de calcul. Comment la société peut elle prendre de l’expansion? Pour atteindre le chiffre d’affaires annuel visé de 250 millions de dollars, Vena doit gérer sa croissance. Mme Goulbourne affirme que les occasions de marché ne manquent pas. Comme c’est le cas pour toute entreprise en démarrage, Vena doit se demander : « Ce client convient-il à Vena? ». Une partie du processus consiste à « manger sa propre pâtée pour chiens », comme se plaît à le dire la Silicon Valley. Vena vise un chiffre d’affaires annuel d’un quart de milliard de dollars et dispose de fonds à investir en abondance. Comment gère-t-elle sa croissance?
Tina [00:10:53] Je pense que quand on démarre une entreprise, l’idée est d’obtenir le plus d’occasions d’affaires possible, de toutes les manières possibles, afin de pouvoir continuer à réaliser le rêve de créer une société durable. Une fois dans la phase d’expansion, on considère la croissance en se demandant comment croître le plus rapidement et le plus efficacement possible, et de façon durable? Comment s’assurer que si un client fait un choix différent, ça n’entraînera pas une énorme diminution de la croissance, de la rentabilité, etc. Donc, au fond, il faut continuellement chercher à déterminer quels sont les accélérateurs de croissance et quels sont les inhibiteurs de croissance. Vous savez, nous sommes en train de faire ce travail en ce moment même, car notre exercice commence le 1er février. Nous essayons de déterminer quels sont nos plus grands accélérateurs de croissance, nos plus grands inhibiteurs de croissance et comment éliminer les barrières.
Michael [00:11:56] Il faudra donc une certaine transformation numérique. Quelles sont vos idées à ce sujet?
Tina [00:12:02] Je dirais que notre approche de la transformation numérique vise principalement à améliorer l’expérience client, puis l’expérience employé. Du point de vue du client, nous vivons dans un monde où tous les renseignements sont accessibles en faisant une recherche. À ses débuts, Vena faisait principalement des appels sortants, soit le même fonctionnement que bien des sociétés interentreprises, où quelqu’un prend le téléphone et fait un appel en espérant contacter le client au bon moment et lui transmettre le bon message à propos d’une solution à un problème qu’il a. Mais avec cette méthode, on peut faire 100 appels pour qu’en moyenne peut-être deux clients disent : « Vous savez quoi? Ça m’intéresse. Parlons-en un peu plus. » Maintenant, nous essayons d’exploiter les canaux numériques pour permettre aux clients de faire leur propre découverte. Qu’il s’agisse de publicités payées sur les moteurs de recherche, de recherche organique, de propriétés Web, de marketing, de publications sur les médias sociaux, les clients qui tentent de trouver une solution à leur problème créent en quelque sorte une empreinte numérique qui nous permet de déterminer le meilleur moment pour communiquer avec eux et la meilleure façon d’ajouter de la valeur et de les aider à résoudre leur problème. Ainsi, nous pouvons créer un parcours client beaucoup plus personnalisé. D’un autre côté, du point de vue des employés, au lieu d’être la personne qui fait 100 appels et à laquelle une ou deux personnes disent « Vous savez quoi? Ça m’intéresse. Dites-m’en plus. », les employés ont un taux de réussite beaucoup plus élevé et peuvent savoir comment aider le client à atteindre ses objectifs et avoir une conversation pertinente, adaptée à l’étape où le client se trouve dans son parcours. Ils réussissent donc mieux. Ils sont mieux préparés et se sentent plus en confiance lors des appels. C’est en grande partie ainsi que nous cherchons à tirer avantage de la transformation numérique. Un autre phénomène auquel nous avons assisté en conséquence de la pandémie réside dans la transition à des équipes de travail dispersées ou hybrides. Plus encore, c’est un domaine où la transformation numérique va s’opérer parce qu’en temps normal, on en apprend beaucoup sur son travail et sur la culture d’entreprise de la personne assise à côté, des collègues qui partagent les mêmes locaux. Et quand il n’y a plus personne autour, comment avoir accès à ces renseignements si on ne peut pas les demander?
Michael [00:14:45] Vous avez soulevé un point intéressant au sujet de l’empreinte numérique que nous laissons et de la façon dont vous l’utilisez en vue de déterminer le meilleur moment pour approcher un client potentiel. Quel est le meilleur moment pour approcher un client potentiel?
Tina [00:14:59] Je pense que c’est en ayant une bonne compréhension du problème que le client cherche à régler et en sachant qu’on a les capacités requises pour l’aider à régler ce genre de problème. La deuxième fois est un indice qu’il est prêt à en discuter. Bien souvent, sur LinkedIn et à cause de mon titre qui apparaît sur LinkedIn, je reçois des tonnes de courriels de gens qui essaient de me vendre quelque chose. Certains jours, ce n’est peut-être pas quelque chose qui m’intéresse, mais quelqu’un m’a déjà approchée à un bon moment où je me disais : « Nous devons vraiment régler ce problème. » La personne a vu que je regardais certaines choses et a dit : « J’ai constaté que vous regardiez telles choses. Nous avons d’autres clients dans cette situation, et nous les aidons à résoudre ce problème de telle façon. » J’étais dans le bon état d’esprit. De toute évidence, j’étais prête à faire quelque chose à ce sujet, c’était une priorité pour moi. Nous voulons vraiment nous assurer d’être là pour les clients qui ont fait les premiers pas et qui se sont rendus aussi loin qu’ils le peuvent, et maintenant, nous pouvons essayer de les aider en approfondissant la conversation.
Michael [00:16:13] Parlez-moi de la stratégie derrière l’orientation de votre nouvelle plateforme. Vous visez les clients du marché intermédiaire. Est-ce parce que les PME utilisent encore Excel et que les grandes entreprises ont déjà opté pour des solutions personnalisées? Cela fait-il partie de votre stratégie? Quel est le raisonnement derrière cela?
Tina [00:16:31] Fait intéressant, nous avons effectué des études de marché, et 82 % des sociétés qui ont utilisé un outil de planification et d’analyse financière reviennent inévitablement vers Excel. Il ne s’agit donc pas d’un problème de PME. C’est la même chose chez Apple. Je le dis toujours à la blague. Apple prône beaucoup de « boire son propre champagne », donc les outils d’Apple sont utilisés. Et Apple possède sa propre solution de feuille de calcul, mais je peux vous dire que les gens là-bas n’ont même pas essayé d’en tirer parti. Tout le monde utilisait Excel. Même Apple reconnaît la valeur qu’offre Excel. Mais en fait, la raison est plutôt en rapport avec un point précédent, c’est-à dire la façon dont nous abordons la croissance. Comment pouvons-nous croître le plus rapidement et le plus efficacement possible de façon durable? Le marché intermédiaire est énorme. Quand on songe au marché intermédiaire anglophone, c’est pratiquement un marché mondial, il est évalué à quelque 10 milliards. Les possibilités sont gigantesques. De plus, parce que nous ciblons le marché intermédiaire, du fait de la moindre complexité des organisations du marché intermédiaire, on peut optimiser la valeur temps en ce qui concerne la mise en œuvre et l’adoption de l’outil. Le créneau est beaucoup plus court, et on peut aussi acquérir ces clients à l’aide d’un gestionnaire beaucoup plus efficace. Les PME sont beaucoup plus faciles à convaincre que les grandes entreprises, qui négocient chaque détail et qui ont des cas d’utilisation uniques auxquels il faut s’adapter. On finit toujours par se plier en quatre pour arriver à les satisfaire. Donc, notre stratégie vise directement une croissance durable et efficace. Une autre raison, c’est le fait que nous cherchons tous – surtout la nouvelle génération – à travailler au sein d’une entreprise qui œuvre pour quelque chose d’important à nos yeux, que nous valorisons. Et en toute honnêteté, les logiciels de planification et d’analyse financière ne touchent pas particulièrement l’âme. Mais l’idée d’aider les sociétés du marché intermédiaire à devenir les prochaines grandes entreprises a quelque chose de très captivant, les aider dans leur parcours de croissance, un peu comme nous essayons de tracer notre propre parcours de croissance. Ce que nous savons, c’est que les sociétés qui renforcent leur planification, leurs mesures et leur responsabilisation obtiennent de meilleurs résultats. L’objectif est donc de chercher à créer les prochains Apple, HP et Xerox de ce monde.
Michael [00:19:14] En passant, j’adore votre expression. « Boire son propre champagne. » Ça donne beaucoup plus l’eau à la bouche que de manger sa propre pâtée pour chiens.
Tina [00:19:23] Il m’a fallu du temps pour faire cette transition, je dois être honnête, mais oui, c’est ce que je dis maintenant.
Michael [00:19:31] Services financiers Innovation CIBC a fourni 25 millions de dollars américains en capital à Vena Solutions pour la soutenir pendant la pandémie de COVID 19. La société a qualifié le financement par emprunt de coussin à très faible coût en période d’incertitude. Depuis, Vista Equity Partners a injecté 300 millions de dollars dans des fonds de série C. Pour la plupart des sociétés de capital de risque, de tels fonds se traduisent en un gain de contrôle important. Ce n’est toutefois pas ainsi que fonctionne la relation entre Vista et Vena. Vena a choisi Vista non en fonction du financement qu’elle pouvait obtenir, mais en fonction d’une concordance culturelle, et Vena a conservé le contrôle. Selon Mme Goulbourne, Vena n’a pas de stratégie de sortie avec un parachute doré et ne vise pas à être acquise, comme la plupart des autres entreprises en démarrage.
Tina [00:20:19] Je peux paraître un peu idéaliste lorsque je dis cela, mais j’aime beaucoup les analogies. La façon dont je vois cette question, c’est que quand on pense à son propre bien-être, on peut se fixer un objectif. « Je veux perdre cinq livres parce que je veux entrer
dans ces pantalons. » On peut aussi se dire : « Je veux atteindre le sommet de mon bien être. » Et vous savez quoi? Si je me concentre sur mon bien-être, je finirai par entrer dans ces pantalons, mais j’en tirerai aussi une foule d’autres bénéfices. Je pense que le danger qu’il y a à se concentrer sur un objectif trop précis, c’est qu’on peut finir par faire des choses qui ne sont pas optimales pour son propre bien-être global ni pour celui de l’entreprise afin d’atteindre cet objectif. On peut bien sûr perdre cinq livres. Il y a des façons saines ou malsaines d’y arriver; certaines sont durables, d’autres ne le sont pas. Notre objectif est réel. Comment bâtir une excellente entreprise? Je pense à une citation du film Le champ des rêves : « Si tu le construis, il viendra. » Et il y aura simplement plus d’options que si nous développons une seule stratégie de sortie.
Michael [00:21:29] Eh bien, vous l’avez construit et ils sont venus. Vista, par exemple. Elle n’a pas exigé de participation majoritaire. Qu’est-ce que cela signifie pour la capacité de Vena à contrôler son destin?
Tina [00:21:38] Tout d’abord, c’est un bon moment pour être sur le marché et pour bâtir une entreprise. Un article récent du Globe and Mail parlait d’une année exceptionnelle pour les sociétés de technologie canadiennes sur le plan du financement. Le monde entier nous regarde, et cela permet aux sociétés en plein essor d’avoir le choix. Elles peuvent choisir d’optimiser leur valeur, mais elles peuvent aussi choisir d’optimiser leur relation avec un partenaire de financement qui croit en ce qu’elles font. Ce qui nous a poussés à établir un partenariat avec Vista, c’était surtout notre sentiment que ces partenaires avaient beaucoup à offrir en matière d’expérience, d’expertise, de relations. Ils ont aussi cru en ce que nous faisons. Ils ont cru en notre parcours. Ils ont cru en notre équipe de direction. Nous sommes chanceux de pouvoir compter sur JMI, Centana, Vista, et la CIBC également, qui nous ont permis de créer un réseau étendu de ressources non seulement pour alimenter notre croissance financière, mais aussi pour nous aider à réfléchir à notre stratégie d’entreprise et de mise en marché, en plus de mettre à profit une communauté de sociétés qui ont vécu ou vivent ce que nous vivons, ce qui mène à des conversations constructives sur notre façon de voir les choses.
Michael [00:23:02] Vista, JMI, Services financiers Innovation CIBC, ces sociétés vous encouragent toutes à croître rapidement et à investir plus d’argent.
Tina [00:23:09] Absolument. Je pense qu’elles considèrent toutes que nous avons d’excellentes mesures qui justifient de continuer à alimenter le moteur. Donc, même si notre entreprise n’affiche pas des montants extrêmement élevés en termes de revenus annuels récurrents engagés ou de flux de trésorerie, ça viendra, le moteur doit continuer d’être alimenté. Alors oui, elles réfléchissent aussi à notre croissance. Comment faire pour croître plus rapidement?
Michael [00:23:36] Je présume que si vous pouviez faire un premier appel public à l’épargne, vous le feriez. Quelles étapes devez-vous franchir avant de pouvoir faire votre entrée en bourse?
Tina [00:23:43] Bien que j’aie parlé d’idéalisme, il est évident que nous cherchons constamment à bâtir une société attrayante pour les investisseurs. Nous venons tout juste d’avoir cette conversation, car nous avons commencé le processus de planification. Nous avons parlé de croissance et déterminé les étapes clés à venir. Il y en a probablement deux principales. La première est de franchir la barre des 100 millions de dollars en revenus annuels récurrents engagés. Nous avons récemment franchi la barre des 50 millions. La barre des 100 millions n’est pas très loin dans le futur. Il s’agit certainement d’un indicateur important pour les investisseurs. Ensuite, il y a ce qu’on appelle la règle des 40, qui tient compte de la croissance du revenu et du BAIIDA. Il s’agit de voir si la somme de ces deux paramètres est égale ou supérieure à 40. Plus le résultat est élevé, plus la valorisation de la société est élevée. C’est essentiellement un compromis entre la rentabilité et la croissance. Cela laisse transparaître les décisions que vous prenez.
Michael [00:24:53] Vous avez parlé de l’incidence de la pandémie sur les entreprises. Alors qu’elle tire à sa fin, quelles sont les tendances du secteur qui stimulent la demande?
Tina [00:25:02] Tout d’abord, espérons qu’elle tire vraiment à sa fin. Les gens sont prêts à passer à autre chose et à reprendre leur vie d’avant. Il y a quelques tendances. La première, qui a commencé à se dessiner avant le début de la pandémie, mais qui s’est accélérée durant celle-ci, est la transition vers l’infonuagique. Il n’y a pas si longtemps, les entreprises voulaient avoir leurs serveurs et leurs renseignements sur place et faire de leur mieux pour maintenir les systèmes et protéger leurs données. Au fil du temps, nous avons appris qu’il existe des experts très compétents et que nous devrions les laisser s’occuper de leur champ d’expertise pendant que nous nous occupons du nôtre. Cette ouverture et le désir de passer à des applications hébergées dans le nuage ont certainement accéléré cette tendance. À ce sujet, pour en revenir aux nombreuses entreprises qui passent à des équipes de travail réparties, dont les employés peuvent travailler de n’importe où, un aspect important est l’accès aux systèmes essentiels en tout temps, n’importe où et sur n’importe quel appareil. Que ce soit sur un ordinateur portable, un téléphone ou une tablette, on peut accéder au système et voir les données en temps réel. On peut prendre des mesures en temps réel. C’est la deuxième tendance. La troisième tendance, c’est la capacité d’être agile. Le monde a beaucoup changé en très peu de temps. Les obstacles au démarrage d’une entreprise sont considérablement moins nombreux. Avec tous les services à la demande qui offrent de construire votre site Web, d’héberger vos renseignements, de vous fournir des services RH, de vous fournir des services de comptabilité, il est plus facile de prendre de l’expansion et d’offrir un service qui semble aussi solide que celui d’une entreprise bien établie. Cet obstacle au démarrage a disparu. Les obstacles internationaux au démarrage sont aussi moins grands. Démarrer ou exploiter une entreprise au Canada et vendre à l’international est plus facile maintenant que jamais. De ce fait, les entreprises sont exposées à des changements dont le rythme est beaucoup plus rapide. Il peut s’agir de concurrents ou d’événements mondiaux comme une pandémie. La capacité d’être agile en ce qui a trait à la planification, aux décisions, à la création de systèmes de mesure et de systèmes d’imputabilité ne fait que gagner en importance. Et je pense que cette tendance se maintiendra à l’avenir.
Michael [00:27:52] Tina, c’était fascinant. Merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires.
Tina [00:27:55] J’ai bien aimé cette discussion. Merci beaucoup de m’avoir reçue.
Michael [00:28:01] Tina Goulbourne continuera de maintenir le cap fermement au quotidien. Pour atteindre sa cible d’un chiffre d’affaires d’un quart de milliard de dollars, elle entend rester disciplinée dans sa stratégie de croissance en examinant continuellement les capacités des produits, le moteur des ventes de la société et l’activité de marketing entrant. Elle continuera d’examiner la productivité des équipes de vente de la société et cherchera des moyens de la stimuler. Alors que la pandémie ressemble de plus en plus à un mauvais souvenir, Mme Goulbourne est impatiente de boire un verre de champagne et de porter un toast au succès de l’entreprise. Ici Michael Hainsworth. Je vous remercie de votre attention.