Revoyez chaque hypothèse et déterminez ce qui est encore vrai. Russell Glass, chef de la direction de Ginger, une entreprise de télésanté en démarrage, donne des conseils aux entrepreneurs sur la façon de bâtir un modèle d’affaires qui résistera à une pandémie mondiale.
Prendre du recul pour réévaluer la situation, puis s’adapter. Avant la pandémie mondiale, les taux d’adoption de la télésanté étaient relativement faibles, mais comme l’explique le chef de la direction de Ginger, Russell Glass, la situation a rapidement changé. Découvrez comment l’IA aide Ginger à personnaliser les soins de santé et à les rendre plus efficaces au fil du temps.
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Présentateur (00:04) :
Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC.
Russell Glass (00:09) :
Le fait de comprendre où se trouvent ces occasions et ce qui sera perturbé en raison de ces changements, ainsi que les domaines dans lesquels vous pouvez réorienter vos efforts ou redoubler d’efforts, est essentiel non seulement pour survivre à ces ralentissements, mais vous avez aussi l’occasion de vous rendre beaucoup plus loin que vous l’auriez fait si ces changements n’étaient pas survenus.
Présentateur (00:44) :
Voici Michael Hainsworth.
Michael Hainsworth (00:46) :
La COVID-19 a entraîné des changements rapides dans tous les secteurs lors d’une course pour s’adapter à la nouvelle normalité. Pour l’entreprise en télésanté florissante, Ginger, la distanciation physique a obligé la société à revoir toutes ses hypothèses et à évoluer. Pour cet entrepreneur en économie de l’innovation et chef de la direction, Russell Glass, la pandémie lui a donné une perspective unique.
Russell Glass (01:08) :
Avant la pandémie, il y avait un énorme déséquilibre entre l’offre et la demande dans le secteur de la santé mentale. Ceux qui avaient besoin de soins étaient beaucoup plus nombreux que ceux qui avaient accès à un fournisseur de soins. Tout à coup, la pandémie frappe et nous observons une montée en flèche des besoins, qui se reflète dans les taux d’adoption parce que les difficultés sont devenues beaucoup trop importantes quand les gens tentent d’avoir accès aux soins en personne. Nous avons observé une augmentation de 200 % des rendez-vous en thérapie et en psychiatrie. Nous avons observé une augmentation de plus de 100 % du nombre d’utilisateurs actifs mensuels. Nous avons observé une augmentation de 25 % de l’intensité des conversations.
Michael Hainsworth (01:55) :
Que voulez-vous dire?
Russell Glass (01:56) :
Oui, bonne question. Nous mesurons l’intensité des conversations du point de vue du fournisseur. Nous demandons donc au fournisseur : quelle est l’intensité de cette conversation sur une échelle d’un à cinq? Car nous voulons savoir, sur le plan de l’offre et de la demande, comment se portent nos fournisseurs. Avons-nous besoin de plus de fournisseurs? Parce que plus la conversation est intense, plus la charge cognitive d’une personne est élevée. Le score est donc passé d’un peu moins de trois points, donc de plus de deux points avant la pandémie, à environ trois points et demi, soit une augmentation d’environ 25 points pendant cette période.
Michael Hainsworth (02:37) :
Si vous élaborez un tableau à partir de tous ces renseignements, vous avez toutes ces données brutes et détaillées, pouvez-vous les utiliser comme modèle prévisionnel? Pourriez-vous élaborer le tableau et affirmer que nous pouvons prédire que les choses commencent à s’améliorer ou devons-nous faire une mise en garde par rapport à un facteur précis?
Russell Glass (02:56) :
C’est en fait très semblable à la façon dont notre système fonctionne. L’objectif de Ginger, avant même la pandémie et en nous concentrant sur cet énorme déséquilibre de l’offre et de la demande dans le domaine de la santé mentale, consiste à corriger ce déséquilibre. Comment pouvons-nous déterminer la façon d’offrir beaucoup plus de soins par unité d’approvisionnement ou par fournisseur, tout en conservant une grande qualité, des niveaux de prix justes et efficaces et en continuant d’offrir un accès à la plateforme au plus grand nombre d’utilisateurs possible?
Russell Glass (03:36) :
Il y a deux approches. D’une part, nous nous servons de nouvelles technologies et de nouveaux modèles de prestation, à l’aide de données probantes et de pratiques étudiées, mais en rendant celles-ci évolutives de façon plus efficace, grâce à la technologie. Par ailleurs, pour répondre à votre question, nous examinons de très près les facteurs liés à l’offre et à la demande. Quelle est l’intensité des conversations? Nous mesurons la vitesse à laquelle les gens améliorent leur santé. Ou s’aggrave-t-elle au fil du temps? Cela nous permet ensuite de prévoir le nombre de fournisseurs dont nous aurons besoin et de nous assurer qu’ils sont disponibles alors que notre système continue de prendre de l’expansion.
Michael Hainsworth (04:18) :
Je veux expliquer davantage le rôle de l’IA dans les soins de santé, du point de vue de Ginger. Vous pourriez nous aider à combler certaines lacunes avant d’en arriver là. Puisque vous avez œuvré en télésanté avant la COVID-19, comment les perceptions ont-elles changé depuis la pandémie?
Russell Glass (04:34) :
Ce qui est intéressant au sujet de la télésanté en général, c’est qu’elle est offerte depuis un certain temps. Pourtant, les taux d’adoption étaient relativement faibles. Je crois que c’est parce que les gens avaient l’habitude d’aller voir leur médecin. Ils étaient habitués à téléphoner pour prendre un rendez-vous et à se présenter au bureau du médecin. Selon moi, avec la pandémie, nous avons observé une accélération de la courbe d’adoption de la télésanté parce que les gens ont été forcés d’accéder aux soins de façon virtuelle plutôt qu’en personne. Si vous regardez certains chiffres, ils sont assez renversants. Kaiser Permanente, un de nos principaux partenaires, auquel nous offrons beaucoup de services de télésanté mentale, connaissait un taux d’adoption de la télésanté d’environ 10 % et il est passé à environ 80 % pendant cette période. Nous parlons d’années d’accélération de l’adoption qui sont survenues parce que, premièrement, les gens ont peur de sortir et de s’exposer, et deuxièmement, ils sont en isolement et il est beaucoup plus difficile de sortir qu’auparavant.
Michael Hainsworth (05:57) :
À quoi vous attendez-vous en ce qui a trait à la possibilité que le marché offre beaucoup d’occasions, mais qu’il soit aussi très volatile? Une fois que toutes les activités pourront reprendre, dans un mois ou dans six mois, peu importe le moment, une fois que la vie reviendra à la normale, vous attendez-vous à ce que ces chiffres diminuent de nouveau? Ou cela fera-t-il simplement partie de notre vie?
Russell Glass (06:14) :
Par le passé, nous avons constaté que les gens qui essaient la télésanté ont tendance à l’adopter. Ils ont tendance à se rendre compte que c’est un outil beaucoup plus facile et plus pratique que le moyen traditionnel d’accéder aux soins de santé. Lorsque les gens l’essaient, plus de 60 % d’entre eux s’y tiennent avec le temps. C’est une façon privilégiée de faire les choses, une fois que vous avez trouvé comment le faire. Je m’attends donc à la même chose dans ce cas. Selon moi, maintenant que les gens ont essayé la télésanté et qu’ils ont constaté à quel point elle est pratique et efficace, la grande majorité d’entre eux continueront d’obtenir la plupart de leurs soins de santé de cette façon.
Michael Hainsworth (07:01) :
Vous dites qu’une fois que vous avez trouvé la façon de le faire, les gens en profitent et vous avez trouvé en quelque sorte la façon de les fidéliser. Comment avez-vous trouvé la façon d’y parvenir? Quel est le secret qui incite les gens à continuer à d’utiliser vos services?
Russell Glass (07:17) :
C’est intéressant. Il s’agit de motiver les gens parce qu’il est plus pratique de voir votre médecin dans le confort de votre foyer que d’avoir à monter dans une voiture, vous rendre à un bureau, vous exposer à d’autres germes éventuels, vous asseoir dans une salle et attendre que cette personne soit disponible... Toutes ces difficultés... Une fois que vous avez connu la télésanté et que vous téléchargez une application ou que vous vous connectez à Zoom et que vous êtes immédiatement en contact avec quelqu’un, vous n’avez pas à vous habiller ni à monter dans la voiture. Ce n’est pas la prestation des soins qui pose problème. C’est la façon d’inciter les gens à l’essayer en premier lieu.
Russell Glass (08:03) :
Je crois que ce qui s’est produit, du côté de Ginger, c’est que nous avons réalisé beaucoup de travail par le passé pour aider les gens à reconnaître la puissance de ce que nous pouvons leur offrir 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Au beau milieu de la nuit, en cas de crise de panique, Ginger est là pour vous. En 60 secondes, vous pourrez communiquer avec l’un de nos fournisseurs pour obtenir de l’aide. C’est très différent de la norme en matière de soins, mais il y a toujours des obstacles lors de l’adoption de quelque chose de nouveau.
Russell Glass (08:33) :
Ce que nous avons dû faire, à Ginger, était d’aider les gens à comprendre qu’il suffit d’un téléchargement. Il suffit de sélectionner quelques liens pour commencer. Pourtant, les taux d’adoption avant la pandémie étaient relativement faibles. Puis, la pandémie survient. Les gens n’ont pas accès à leurs thérapeutes ou psychiatres traditionnels. Ils ne sont pas prêts à se rendre chez le médecin, même s’ils savent qu’ils ont besoin d’aide. Et, franchement, leur anxiété est à la hausse. Leur stress est à la hausse. Leur dépression est à la hausse. Et ils sont maintenant motivés à découvrir comment essayer cette application pour la première fois.
Michael Hainsworth (09:10) :
Nous avons beaucoup parlé de la façon dont nous pouvons utiliser l’intelligence artificielle pour des choses comme le repérage des contacts et le suivi de la pandémie en général. Comment appliquez-vous l’intelligence artificielle à l’avenir des soins de santé? Nous libérons ce pouvoir remarquable en télémédecine.
Russell Glass (09:29) :
L’intelligence artificielle se compose d’un ensemble de technologies incroyablement puissantes qui, selon moi, contribueront à personnaliser les soins de santé, à en étendre la portée et à les rendre plus efficaces au fil du temps. Nous utilisons actuellement l’IA principalement du côté des fournisseurs. Nous surveillons les conversations. Nous extrayons des renseignements de ces conversations, comme les antécédents d’une personne, ses médicaments, d’autres comorbidités ou d’autres maladies dont elle pourrait être atteinte en plus de ses problèmes de santé mentale, ses antécédents familiaux, son ton de voix, le changement dans sa façon de parler au fil du temps. Nous prenons tous ces renseignements et nous observons les différentes conversations et les différentes interventions menées antérieurement, puis nous prédisons la meilleure mesure à prendre par la suite. Quelle décision un coach ou un thérapeute devrait-il prendre pour aider cette personne à améliorer sa santé plus rapidement? Cette personne présente-t-elle un certain niveau de risque? Par exemple, présente-t-elle un risque de suicide qui pourrait ne pas être détecté par un clinicien, mais que l’IA pourrait détecter? Nous appliquons donc toutes sortes de décisions de ce type au modèle de soins pour le rendre plus personnalisé, plus efficace et plus évolutif.
Michael Hainsworth (10:53) :
Vous avez mentionné que vous surveillez ces conversations. Nous devons discuter de la protection des renseignements personnels et de la question des préjugés liés à l’intelligence artificielle. Avec de grands ensembles de données, il arrive que des préjugés soient intégrés à ces systèmes. . Comment surveillez-vous les conversations tout en préservant leur confidentialité?
Russell Glass (11:18) :
C’est une question importante. Tout d’abord, il est essentiel de comprendre que tout ce que nous faisons... Nous sommes un système hospitalier, nous avons des ordinateurs personnels médicaux ou des sociétés professionnelles établies partout au pays et nous respectons tous les règlements de la HIPAA et les règlements sur les soins de santé courants partout dans le monde. Deuxièmement, lorsque vous détenez ce type de renseignements et que vous les utilisez à cette fin, vous devez vous assurer que vous avez mis en place les bonnes restrictions en matière de protection des renseignements personnels.
Russell Glass (11:46) :
Lorsque nous extrayons ces renseignements, la première chose que nous faisons est de les anonymiser pour quiconque y accède. Il peut s’agir d’un fournisseur de soins pour cette personne, afin qu’elle lui prodigue des soins; sinon, elle n’a accès qu’à des renseignements anonymisés, qui ne peuvent pas être liés à l’utilisateur final de nouveau. Nous faisons toutes sortes de choses sur le plan de la sécurité et, en cas de violation, nous veillons à ce que la diffusion de l’information soit limitée. Nous suivons toutes les pratiques exemplaires et allons même au-delà, afin que les renseignements confidentiels sur la santé ne puissent être diffusés à grande échelle.
Michael Hainsworth (12:37) :
Quels sont ces enjeux de diffusion à grande échelle? Avons-nous besoin d’ententes internationales pour le partage de données, la normalisation et l’anonymisation de ce type de renseignements de nature délicate?
Russell Glass (12:47) :
Aujourd’hui, nous respectons les règlements locaux. Quel que soit le pays où nous exerçons nos activités, nous suivons la réglementation locale ou des règles au moins aussi strictes. Toutefois, comme nous tentons de créer un système qui pourrait être utilisé à plus grande échelle, il est important que nos normes ne soient pas différentes dans chaque pays. Ainsi, nous suivrons toujours la réglementation la plus stricte parmi tous les pays où nous exerçons nos activités. Je crois que c’est un principe important parce que si vous voulez vraiment prendre de l’expansion, vous ne pouvez pas suivre une foule de règles et de règlements différents et vous ne pouvez pas être tenu de suivre des normes différentes. Notre approche visait donc à comprendre l’ensemble de lois les plus rigoureuses et de les suivre à l’échelle de notre système.
Michael Hainsworth (13:41) :
Comment votre équipe harmonise-t-elle les mécanismes de progression de l’IA aux cliniciens qui l’utilisent? J’imagine que la technologie la plus efficace est celle que vous ne connaissez même pas encore.
Russell Glass (13:55) :
Le soutien à la prise de décisions constitue une utilisation très précieuse de l’IA actuellement. Il vous permet de mieux outiller le fournisseur parce que vous lui donnez des renseignements auxquels il n’aurait peut-être pas accès sans cette technologie. Voici un exemple simple. Supposons que vous êtes thérapeute ou coach et que vous travaillez avec quelqu’un depuis des mois. Il serait très difficile de vous rappeler tout ce que cette personne a dit pendant cette période de trois mois. Vous vous souvenez peut-être de certains éléments. Vous avez peut-être des résumés. Mais nous sommes humains et nous ne pouvons retenir qu’une quantité limitée de renseignements. Or, un système comme le nôtre peut surveiller ces conversations et relever des changements mineurs dans la façon dont cette personne communique et, jusqu’à un certain point, reconnaître que cette personne, par exemple, va dans la mauvaise direction par rapport à nos attentes, et il peut recommander un recours à un autre niveau de soins. Cela change la donne du point de vue de la capacité à fournir des soins de qualité. Je crois que c’est le tout début de ce que nous allons voir avec des technologies comme celle-ci.
Russell Glass (15:19) :
Voici un autre exemple : nous commençons à mettre en œuvre ce que nous appelons notre système de réponses intelligentes, qui nous permet de prévoir ce qu’un coach devrait répondre en fonction du plan de soins personnels de cette personne, de la tendance au fil du temps et de toutes les conversations que nous avons entendues par le passé. Désormais, le coach peut choisir de répondre directement à l’aide de nos recommandations ou de les modifier. Encore une fois, cela entraîne un meilleur contrôle de la qualité. Cela fait en sorte que le coach a accès aux millions de conversations et de renseignements qui en découlent, ce qu’il n’aurait jamais pu obtenir seul. Cela lui permet d’être très axé sur les mesures et les données. En fin de compte, cela nous permet d’accroître sa capacité à traiter beaucoup plus de membres qu’il pourrait le faire sans l’apport d’une telle technologie.
Michael Hainsworth (16:09) :
J’aimerais me concentrer sur l’aspect entrepreneurial de la gestion de Ginger et revenir à la COVID-19, et plus particulièrement sur votre réaction. Pour vous, quelle a été l’adaptation la plus importante, en tant que leader entrepreneurial, soit le défi que vous avez dû surmonter vous-même?
Russell Glass (16:23) :
C’est une très bonne question. J’ai été entrepreneur pendant toute ma carrière. J’ai fait partie de quatre ou cinq entreprises en démarrage, que j’ai fondées moi-même ou avec une équipe. C’est mon premier saut dans le domaine des soins de santé. Je pense que la chose la plus importante, à ce stade... J’ai une bonne idée de la façon d’embaucher des gens formidables et de bâtir des cultures formidables. À mon avis, ces deux éléments sont essentiels à la réussite. Comment élaborer des stratégies et comment veiller à ce que l’équipe se concentre sur ces stratégies...
Russell Glass (16:58) :
Je pense que la différence dans les soins de santé, et ce que j’ai dû apprendre, c’est à quel point le secteur est complexe et multicouche, qu’il s’agisse de comprendre les facteurs économiques, les différents payeurs concernés (employeurs, gouvernements ou compagnies d’assurance), de comprendre les incitatifs iniques qui existent dans tout l’écosystème, de comprendre comment et sur quel élément vous devez vous concentrer quant à la façon dont les choses ont été faites et le moment où vous pouvez réellement innover et changer la façon dont les choses ont été faites jusque-là. Ce sont là nos nouvelles façons de penser qui, d’un côté, ont été extrêmement enrichissantes et stimulantes mais d’autre part, il s’agit d’un nouvel état d’esprit pour moi.
Michael Hainsworth (17:46) :
Ensuite, passons à la façon dont vous avez mis à profit toute votre carrière d’entrepreneur à gérer la COVID-19 et à son incidence sur votre organisation, ainsi qu’à votre capacité non seulement à saisir une occasion en pleine croissance dans un domaine où les gens présentaient une demande pour ce que vous aviez à offrir, mais aussi de poursuivre sur cette lancée et de l’accélérer.
Russell Glass (18:09) :
Une autre bonne question. Je pense que tout entrepreneur qui exerce ses activités depuis un certain temps vous dirait qu’il y aura des hauts et des bas dans n’importe quelle entreprise. Si vous avez de la chance, vous ne vivrez pas un cycle comme celui-ci. Toutefois, éventuellement, tout le monde vivra des périodes difficiles. J’ai traversé... je crois bien que c’est le troisième ralentissement important de l’économie mondiale avec lequel j’ai dû composer. Dans tous les cas, les ralentissements présentent des défis, mais aussi des occasions. Et le fait de comprendre où se trouvent ces occasions et ce qui sera perturbé en raison de ces changements, ainsi que les domaines dans lesquels vous pouvez réorienter vos efforts ou redoubler d’efforts, est essentiel non seulement pour survivre à ces ralentissements, mais vous avez aussi l’occasion de vous rendre beaucoup plus loin que vous l’auriez fait si ces changements n’étaient pas survenus, si vous pouvez saisir rapidement les occasions.
Russell Glass (19:15) :
Dans le cas de Ginger, il serait difficile de définir un meilleur modèle d’affaires et une meilleure proposition de valeur pour cette période. Nous sommes axés sur la santé mentale. Nous offrons nos services de façon entièrement virtuelle. Nous procédons de façon très évolutive et très pratique. Nous tentons de résoudre le déséquilibre entre l’offre et la demande qui existait déjà, mais nous avons maintenant un système qui peut s’adapter lorsque cela devient encore plus difficile. Tous ces éléments constituent d’énormes avantages pour nous. Je me sens privilégié que nous soyons en mesure d’aider beaucoup de gens pendant cette période.
Michael Hainsworth (19:51) :
Quel conseil donneriez-vous à un entrepreneur en démarrage qui se sent pris de court? Il s’agit de son premier ralentissement à l’échelle mondiale. C’est peut-être la première fois qu’il n’est pas en mesure de mettre en œuvre le modèle d’affaires qu’il a mis du temps à élaborer.
Russell Glass (20:07) :
Je lui dirais plusieurs choses. Il faut revoir toutes les hypothèses. Tout ce qui vous semblait vrai au début de cette période... vous devez très rapidement prendre du recul et décider ce qui est encore vrai et ce qui pourrait ne pas l’être. Deuxièmement, soyez réaliste. Ne soyez pas naïf quant à ce qui se passe. Tenez pour acquis que l’incertitude que comportent vos plans et vos évaluations a augmenté de façon littéralement exponentielle. Ensuite, servez-vous de cette hypothèse et de cette incertitude pour prendre de meilleures décisions pour votre entreprise grâce à l’ensemble d’hypothèses révisées que vous avez examinées à l’étape A. Enfin, concentrez-vous sur votre équipe et votre culture. Assurez-vous d’abord que vos employés vont bien. Assurez-vous qu’ils sont en mesure d’exercer leurs fonctions. Alors que vous modifiez vos plans en fonction de ces facteurs, vous serez beaucoup mieux placé pour les mettre en œuvre si vous avez une équipe solide, qui se sent confiante dans ce qu’elle fait au quotidien.
Michael Hainsworth (21:11) :
Qu’avez-vous fait pour prendre le pouls de votre équipe?
Russell Glass (21:13) :
Eh bien, nous le faisons constamment. Je crois que la première chose que nous avons remarquée et rapidement appliquée, c’est que nous ne voulions plus que les employés se rendent au bureau. Nous avons donc décidé très tôt que les employés resteraient à la maison. C’était facile pour nous, car 60 % de notre personnel travaillait déjà à distance. Nous avons donc configuré beaucoup de systèmes. Nous avons simplement constaté qu’il n’y avait plus aucun avantage à forcer les gens à se rendre au bureau. C’est un exemple.
Russell Glass (21:42) :
Nous avons ensuite établi des points de contrôle périodiques et veillé à ce que les gens comprennent bien comment nous percevions la pandémie et comment nous envisagions les changements à apporter à nos activités. Nous avons une équipe d’opérations liées au personnel qui continue de fournir des mises à jour sur notre façon de voir le monde afin que les gens puissent faire de bons plans de leur côté. Nous effectuons plus fréquemment des sondages auprès de nos employés pour comprendre ce qu’ils ressentent. Nous créons toutes sortes de contenus, tant pour nos fournisseurs que pour nos coachs et nos fournisseurs de soins, sur les problèmes avec lesquels ils seront aux prises en raison de l’isolement social, de la peur d’une telle pandémie, de la vie familiale qui change si radicalement, des enfants qui sont à la maison plutôt qu’à l’école, des personnes qui s’occupent de vos parents qui présentent un risque élevé, et ainsi de suite.
Russell Glass (22:38) :
Nous avons fait la même chose pour ce qui est de l’alliance raciale et de la création de contenu sur les traumatismes raciaux pour nous assurer que, pendant cette période de troubles raciaux, les gens aient aussi le sentiment d’être soutenus. Et nous bonifions les avantages sociaux. Nous avons augmenté nos budgets de mieux-être. Nous veillons à ce que les employés prennent des congés. Il est facile de ne pas prendre de congé à une période comme celle-ci. En mai, pour le Mois de la santé mentale, nous avons tenu une campagne sur le repos pour nous assurer que les employés prennent au moins une journée de congé. Nous demandons aux employés de prendre au moins une semaine de congé cet été pour refaire le plein et se ressourcer.
Russell Glass (23:17) :
Nous essayons de nous assurer que les employés se traitent bien, et ce, d’une manière durable, et qu’ils puissent continuer à exercer leurs activités à un rythme soutenu en cette période d’incertitude.
Michael Hainsworth (23:28) :
Russell, merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires. C’était fascinant.
Russell Glass (23:31) :
Ce n’est rien. Merci de m’avoir invité. Ce fut un plaisir.
Présentateur (23:33) :
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