Kelly Schmitt a dirigé avec succès la plateforme de responsabilité sociale pour la gestion des dons de bienfaisance à Benevity tout au long de son mandat de chef des services financiers et, plus tard, de présidente. Aujourd’hui, la société canadienne est une organisation d’un milliard de dollars comptant plus de 650 employés, deux millions d’utilisateurs et 7 milliards de dollars en dons traités à 300 000 organismes de bienfaisance mondiaux, et Kelly est maintenant chef de la direction. Au cours de cet épisode, Kelly nous raconte comment elle a assumé la fonction convoitée de chef de la direction de Benevity, comment elle a surmonté le doute et la véritable signification d’un état d’esprit axé sur la croissance dans le monde des affaires. Les gens et la culture l’emportent sur tout Kelly a indiqué que, pendant qu’elle occupait le poste de chef des services financiers et de présidente de Benevity, le fondateur de la société lui a demandé de prendre le relais. Elle s’est d’abord opposée à cette suggestion, en supposant que le poste de chef de la direction devait être réservé aux meilleurs vendeurs, leaders d’opinion ou visionnaires dans la salle. Toutefois, elle s’est vite rendu compte qu’être une excellente chef de la direction ne se limitait pas à un solide curriculum vitæ : il s’agissait de bien cadrer avec le personnel et la culture de l’entreprise, et d’incarner les valeurs globales de l’entreprise. Accueillir le changement Pour Kelly, un état d’esprit axé sur la croissance consiste à bien accueillir l’idée d’une amélioration constante et sans fin. Elle est d’avis que pour demeurer un chef de file sur le marché, les sociétés doivent constamment évoluer, innover et perturber. Cela exige une grande introspection, mais aussi une volonté de croître, de rester humble et d’accepter les commentaires. Kelly souligne qu’un état d’esprit axé sur la croissance consiste à examiner les choses à long terme plutôt que de se concentrer uniquement sur les gains à court terme. Des équipes diversifiées réussissent mieux Dès le départ, le fondateur de Benevity s’est donné comme priorité de bâtir une équipe diversifiée, non pas en fixant des objectifs précis, mais en bâtissant une culture de comportements inclusifs et de valeurs solides. L’équipe de la société est maintenant composée à 51 % de femmes et à 30 % de PANDC, ce qui, selon Kelly, s’est traduit directement par un meilleur rendement. Kelly a mentionné certains comportements qui aident Benevity à maintenir cette culture d’inclusion, comme un programme de congé parental progressif et des initiatives d’équité salariale entre les sexes. Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Kelly Schmitt a dirigé avec succès la plateforme de responsabilité sociale pour la gestion des dons de bienfaisance à Benevity tout au long de son mandat de chef des services financiers et, plus tard, de présidente. Aujourd’hui, la société canadienne est une organisation d’un milliard de dollars comptant plus de 650 employés, deux millions d’utilisateurs et 7 milliards de dollars en dons traités à 300 000 organismes de bienfaisance mondiaux, et Kelly est maintenant chef de la direction. Au cours de cet épisode, Kelly nous raconte comment elle a assumé la fonction convoitée de chef de la direction de Benevity, comment elle a surmonté le doute et la véritable signification d’un état d’esprit axé sur la croissance dans le monde des affaires.
Les gens et la culture l’emportent sur tout
Kelly a indiqué que, pendant qu’elle occupait le poste de chef des services financiers et de présidente de Benevity, le fondateur de la société lui a demandé de prendre le relais. Elle s’est d’abord opposée à cette suggestion, en supposant que le poste de chef de la direction devait être réservé aux meilleurs vendeurs, leaders d’opinion ou visionnaires dans la salle. Toutefois, elle s’est vite rendu compte qu’être une excellente chef de la direction ne se limitait pas à un solide curriculum vitæ : il s’agissait de bien cadrer avec le personnel et la culture de l’entreprise, et d’incarner les valeurs globales de l’entreprise.
Accueillir le changement
Pour Kelly, un état d’esprit axé sur la croissance consiste à bien accueillir l’idée d’une amélioration constante et sans fin. Elle est d’avis que pour demeurer un chef de file sur le marché, les sociétés doivent constamment évoluer, innover et perturber. Cela exige une grande introspection, mais aussi une volonté de croître, de rester humble et d’accepter les commentaires. Kelly souligne qu’un état d’esprit axé sur la croissance consiste à examiner les choses à long terme plutôt que de se concentrer uniquement sur les gains à court terme.
Des équipes diversifiées réussissent mieux
Dès le départ, le fondateur de Benevity s’est donné comme priorité de bâtir une équipe diversifiée, non pas en fixant des objectifs précis, mais en bâtissant une culture de comportements inclusifs et de valeurs solides. L’équipe de la société est maintenant composée à 51 % de femmes et à 30 % de PANDC, ce qui, selon Kelly, s’est traduit directement par un meilleur rendement. Kelly a mentionné certains comportements qui aident Benevity à maintenir cette culture d’inclusion, comme un programme de congé parental progressif et des initiatives d’équité salariale entre les sexes.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Michael [00:00:03] Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC explore le monde des entreprises en démarrage, des entreprises en phase de croissance et des entreprises établies qui ont fait une percée importante dans leurs secteurs partout dans le monde. Je vous propose un récit portant sur l’autre côté du dilemme du fondateur. Nous apprenons souvent qu’il est difficile pour un fondateur de remettre les clés du bureau du coin le moment venu. Mais que se passe-t-il lorsque le candidat idéal ne semble pas penser être en mesure de faire le travail? La chef des services financiers de Benevity, Kelly Schmitt, s’est retrouvée de l’autre côté de cette histoire. Pendant trois ans, elle a aidé à guider la plateforme de responsabilité sociale de l’entreprise à titre de chef des finances et, plus tard, de présidente. Aujourd’hui, Benevity est une licorne canadienne, ou un narval, une société d’une valeur d’un milliard de dollars qui compte plus de 650 employés, 2 millions d’utilisateurs et 7 milliards de dollars en dons traités à 300 000 organismes de bienfaisance mondiaux. Mais lorsque le fondateur Bryan de Lottinville a démissionné de son poste de chef de la direction, Kelly Schmitt me dit que sa première pensée était de se sentir mal pour la personne qui devait prendre le relais.
Kelly [00:01:14] Oui, c’est vrai, je me souviens très bien de la première fois où le fondateur de Benevity, Bryan de Lottinville, m’a dit qu’il voulait que je devienne la nouvelle chef de la direction. Si je me souviens bien, j’ai ri très fort, puis je lui ai dit de regarder ailleurs. Ce n’est pas moi. Va regarder ailleurs. Et je me souviens d’avoir raconté cette conversation à mon mari et d’avoir dit que je me sentais désolée pour quiconque devait remplacer Bryan. C’est parce qu’il est intimidant de prendre la relève d’un fondateur, surtout d’un fondateur comme Bryan, qui a bâti une entreprise aussi formidable que Benevity. C’est un excellent leader d’opinion dans notre secteur. Et j’ai aussi pensé qu’être chef de la direction signifiait que je devais agir d’une certaine façon, comme être la meilleure vendeuse de l’entreprise, une grande visionnaire pour les produits ou une leader d’opinion. Et je ne me voyais pas jouer ce rôle. Depuis, j’ai appris que ce qui compte, ce sont les gens et la culture. Et mon rôle consiste avant tout à m’assurer que Benevity continue d’avoir une culture exceptionnelle où nous pouvons attirer et former des gens exceptionnels, et que je peux bâtir une équipe parfaite qui complète mes compétences pour que je n’aie pas besoin de tout faire moi-même.
Michael [00:02:23] Mais avant que vous arriviez à avoir cette réflexion ou cette prise de conscience que vous n’avez pas besoin d’être une copie conforme de la dernière personne au bureau du coin, il y avait des candidats, mais ils n’étaient tout simplement pas la bonne personne. Vous décrivez cela comme un rejet d’organe. Que voulez-vous dire par cela?
Kelly [00:02:40] Oui, quand j’ai parlé du rejet d’organes, je voulais dire que nous avons eu quelques tentatives infructueuses de trouver un successeur pour notre fondateur. Nous avons fait appel à des cadres supérieurs américains qui avaient déjà fait le travail, du moins du point de vue d’un curriculum vitæ. Je pense que nous avons tous beaucoup appris de ces expériences. Ce qui compte le plus, c’est probablement l’adéquation avec notre culture et nos gens. De plus, pour qu’un fondateur réussisse la transition, il doit trouver quelqu’un avec qui il peut faire confiance avec son bébé. Donc, comme Bryan, notre fondateur, aime le dire, il fallait trouver quelqu’un qui ne transformerait pas ce bébé en un adolescent malpoli et fumeur. Mais, vous savez, en fin de compte, malgré mon scepticisme initial à l’égard de ce poste, il est devenu évident qu’une personne qui incarne notre culture et nos valeurs et qui a fait ses preuves à Benevity travaillerait probablement mieux pour nous. Vous savez, il est essentiel d’aller au-delà du curriculum vitæ pour les entreprises, surtout si vous voulez envisager des candidats diversifiés pour ces postes.
Michael [00:03:44] Très bien. Comment déterminez-vous si quelqu’un cadre avec la culture?
Kelly [00:03:49] Vous savez, c’est une question difficile. Même le fait de décrire la culture, je trouve cela un peu difficile après trois ans en raison de la particularité de cet endroit. J’ai déjà travaillé dans des sociétés qui, selon moi, possédaient une excellente culture, mais je n’ai jamais fait partie de quelque chose comme Benevity. C’est une entreprise où le travail des employés est lié à un but, à un sens et à un effet, où l’humilité nous tient vraiment à cœur, et où nous nous rassemblons et faisons un effort supplémentaire pour soutenir nos clients et nous soutenir les uns les autres. Je suis donc constamment époustouflée par nos gens. La barre est très haute pour les nouveaux employés. Il faut vraiment faire le processus d’entrevue. En plus de parler aux références, c’est une question d’instinct. C’est difficile à savoir avant de travailler avec la personne pour voir comment elle travaille. Mais si vous cherchez à trouver un successeur et que ce n’est pas un choix approprié au départ, ce ne sera probablement pas un bon choix dans un an ou deux non plus. Vous échouez rapidement, vous en tirez des leçons et vous passez à autre chose.
Michael [00:04:50] Vous m’avez dit un jour que lorsque vous ancrez votre quête à vos valeurs, deux choses deviennent importantes : l’humilité et l’authenticité.
Kelly [00:04:59] Oui, bien sûr, je pense qu’en général, les sociétés doivent évaluer non seulement ce que quelqu’un a fait, mais aussi ses valeurs. Chez Benevity, nous avons un acronyme pour nos valeurs, HAAAPII. Il y a trois A. Les lettres représentent l’humilité, l’authenticité, la responsabilité, l’adaptabilité, la passion, l’innovation et l’impact. Nous évaluons tout cela lors de notre processus d’embauche. Essentiellement, nous sommes à la recherche de candidats qui sont des licornes, c’est-à-dire des gens qui affichent les valeurs et qui ont un grand potentiel d’excellence à Benevity. Et nous accordons beaucoup d’importance à l’humilité. Nous sommes à la recherche de gens qui font preuve d’ouverture d’esprit et qui écoutent et apprennent avant d’exprimer leurs opinions ou leur expérience sur un sujet qu’ils ne comprennent peut-être pas encore entièrement. Donc, vous savez, nous recherchons des gens qui sont ouverts à la rétroaction et qui y donnent suite. Il faut placer les autres avant soi, et c’est ce que nous appelons un état d’esprit « nous sommes nous ». Ce n’est pas seulement à propos de soi-même. Pour ce qui est de l’authenticité, il n’est généralement pas très difficile de savoir si quelqu’un vous donne l’heure juste ou dit ce qu’il a en tête. Mais tout écart de valeur pourrait être assez désastreux pour une société si cela vient de la personne qui dirige le navire. Il faut être attentif tout au long du processus de recrutement.
Michael [00:06:19] Lorsque le fondateur donne le gouvernail à quelqu’un d’autre, cette personne doit comprendre ce que signifie un état d’esprit axé sur la croissance. Qu’est-ce que cela signifie pour vous?
Kelly [00:06:29] Je pense qu’il y a un certain nombre de facteurs qui entrent en ligne de compte dans un état d’esprit axé sur la croissance. Si je commence au niveau individuel, il s’agit de se rendre compte qu’il y a toujours plus à apprendre et qu’il faut continuellement demander et recevoir des commentaires, s’améliorer et, essentiellement, consacrer plus d’énergie à l’apprentissage qu’à essayer d’avoir l’air intelligent. Je suppose qu’on pourrait dire que, au niveau de l’entreprise, qu’il s’agit d’être à l’aise avec un changement constant et de le viser. À Benevity, nous devons constamment évoluer pour continuer de diriger le marché et de l’orienter dans une certaine direction. Cela signifie que nous devons toujours essayer de nouvelles choses afin de continuer à innover et à être perturbateurs.
Michael [00:07:09] Alors, comment surmonter les risques associés à un état d’esprit axé sur la croissance? Vous savez, on pourrait facilement se concentrer trop sur le processus et rater des occasions.
Kelly [00:07:19] Oui. Vous savez, dans le contexte de la recherche d’un successeur au poste de chef de la direction, le plus grand risque est probablement d’embaucher quelqu’un qui n’a pas de vision de croissance. Donc, vous savez, Benevity, c’est une société de logiciels en forte croissance et nous sommes le chef de file de notre secteur. Nous devons continuer à investir dans des secteurs qui permettront de progresser au lieu d’essayer de faire des économies et de réduire les coûts ou de réduire le BAIIA ou les flux de trésorerie trop rapidement. J’ai moi-même une formation en finance. De toute évidence, je crois que les mesures et les flux de trésorerie des entreprises sont importants. Par contre, j’ai vu des dirigeants ou des investisseurs qui peuvent se concentrer trop sur un certain chiffre ou un certain paramètre et qui ne peuvent pas voir la forêt à travers les arbres. Et je pense qu’une approche axée sur la croissance consiste à bâtir une excellente entreprise à long terme plutôt qu’à essayer d’obtenir des résultats à court terme. Pour ce faire, vous devez continuer d’innover et de vous adapter. Il faut investir dans les secteurs en croissance. Les investissements ne fonctionneront pas tous. Certains échoueront. Et il faut aussi amener les gens avec vous pendant ce changement, juste au fur et à mesure que les choses évoluent.
Michael [00:08:27] Après deux tentatives infructueuses pour trouver un chef de la direction, vous avez accepté le poste. Vous avez eu cet éclair de génie où vous avez réalisé que vous pouviez vous entourer de personnes qui comblent vos lacunes. Êtes-vous à l’aise? Avez-vous l’impression d’avoir bien compris la situation maintenant que vous êtes aux commandes et que vous y êtes depuis un certain temps?
Kelly [00:08:44] Oui. Vous savez, quand les gens me demandent à quel point j’aime ça, et ça fait environ six mois que j’occupe le poste, je blague en disant que pour quelqu’un qui hésitait à le faire, j’adore vraiment. Et, si je reviens à cette idée, j’avais déjà en quelque sorte un petit chef de la direction, comme nous avons parlé plus tôt : un bon vendeur, un visionnaire de produits, un chef de file, toutes les choses que notre fondateur a très bien faites. J’ai vu que mon rôle consistait à m’entourer de gens talentueux qui pouvaient faire ces choses pour que je puisse me concentrer sur ce dans quoi j’excelle, c’est-à-dire inspirer nos gens, mettre l’accent sur notre culture et étendre les activités de Benevity à l’échelle mondiale. Et, oui, en fait, j’aime beaucoup ça jusqu’à maintenant. Et, vous savez, je me suis rendu compte que je n’avais pas à tout faire et à tout être pour la société. Il suffisait d’être moi-même. J’ai une équipe pour m’aider.
Michael [00:09:32] Personne n’est plus près du bureau du coin qu’un chef des services financiers. Il s’agit d’une relation unique qui évolue avec le temps. Les chefs des services financiers ont souvent une relation très étroite avec le fondateur. Mais quand le fondateur d’une société quitte ses fonctions, mais reste dans l’entreprise, qu’est-ce que cela signifie pour la relation entre l’ancien chef de la direction et le nouveau chef de la direction? Kelly Schmitt me dit que le changement de pouvoir n’a eu aucun effet. Comment la relation change-t-elle lorsque le fondateur quitte ses fonctions et demeure dans la société? Les chefs des services financiers ont généralement une relation très étroite avec le fondateur.
Kelly [00:10:07] C’est vrai. Vous savez, Bryan, notre fondateur, et moi étions pratiquement toujours ensemble au cours des trois dernières années. Même si je me suis jointe à la société à titre de chef des services financiers, ce dont la société avait vraiment besoin à l’époque, c’était davantage d’un chef de l’exploitation. Et j’ai délaissé la finance assez rapidement pour assumer ce rôle. Il y a un an, je suis devenue présidente et j’ai assumé la responsabilité des fonctions de mise en marché. Ainsi, lorsque je suis devenue chef de la direction plus tôt cette année, le seul nouveau secteur d’activité que je n’avais pas encore dirigé était celui des produits et de la technologie. Cette accumulation de responsabilités au fil du temps a rendu la transition relativement harmonieuse. Au début de ma carrière, j’ai été témoin d’une transition de chef de la direction fondateur qui s’est mal déroulée, car c’est souvent le cas. Nous avons plaisanté en disant que nous allions écrire un livre sur la façon de le faire. Mais je pense qu’il est essentiel de gagner la confiance des deux côtés dès le départ. Notre fondateur et moi, nous avons toujours été solidaires. Nous parlons encore presque tous les jours. Nous nous donnons mutuellement des commentaires très crus et non filtrés. De mon point de vue, le fait qu’il continue de travailler dans l’entreprise avec une capacité réduite a été fantastique, car il se concentre sur ses forces et sur ce qu’il aime faire, qu’il s’agisse de fusions et acquisitions ou de leadership éclairé, pendant que je dirige l’entreprise au jour le jour. De plus, sa présence à titre de mentor et de conseiller a joué un rôle important dans le succès de ma transition à un poste de chef de la direction pour la première fois. De plus, je me suis sentie beaucoup moins seule!
Michael [00:11:41] Je vois. Il suffit de prendre le téléphone ou, je suppose, une fois que la COVID-19 sera derrière nous, d’aller au bout du couloir.
Kelly [00:11:47] Exactement.
Michael [00:11:48] La planification de la relève, bien sûr, prend fin lorsque le chef des services financiers occupe le poste de chef de la direction. Est-ce que tout le monde fait un pas à droite? Aviez-vous votre propre version du dilemme du fondateur, qui consiste à trouver le bon chef des services financiers pour vous remplacer?
Kelly [00:12:00] Je dirais que la planification de la relève pour notre fondateur a commencé bien avant que je devienne chef de la direction. Vous savez, nous mettions en place les éléments de base depuis environ un an. Lorsque je suis devenue présidente, nous avons embauché une vice-présidente à la direction, Finance, qui est devenue chef des services financiers plus tôt cette année. Nous avons également muté notre chef du marketing à un nouveau poste de chef de l’impact pour qu’elle relève dirige des domaines de leadership éclairé et autres dont notre fondateur s’occupait auparavant. Il y a un peu plus d’un an, nous avons également embauché un nouveau chef de la technologie, qui pourrait faire progresser la vision de produits de Bryan. Lorsque le changement de chef de la direction s’est produit, nous avons simplement joué aux chaises musicales. Mais nous avions déjà en place à l’interne tout le monde dont nous avions besoin pour réussir.
Michael [00:12:47] Alors, quel est votre secret pour bâtir une équipe interne solide qui vous permet de promouvoir des gens à l’interne?
Kelly [00:12:52] Une grande partie du travail consiste à bâtir une équipe diversifiée, et j’attribue cela à notre fondateur. Sa vision depuis le début était de bâtir une société très diversifiée, et il croyait vraiment que cela se traduirait par une entreprise plus performante. Et il avait raison. Notre société, par exemple, compte 51 % de femmes. Le taux est de 30 % pour les PANDC. C’est du jamais vu dans d’autres sociétés technologiques, qui sont généralement composées à 30 % ou 35 % de femmes, au mieux. Pour ce faire, Benevity n’a pas fixé de cibles. Dès le départ, nous avons donc mis l’accent sur les comportements qui, selon nous, étaient importants et que d’autres sociétés devaient aussi adopter. Par exemple, Benevity m’a embauché pour occuper le poste de chef des services financiers quelques semaines après que j’ai eu un enfant. J’ai dû attendre six mois avant d’entrer en fonction. Nous avons un programme de congés parentaux très inclusif et progressif qui offre un soutien non seulement au parent qui porte l’enfant, mais aussi à l’autre parent. Nous examinons régulièrement des questions comme l’équité salariale entre les sexes, mais aussi la création d’une solide interne équipe. C’est lié aux valeurs de la société. Si vous avez des gens qui possèdent les bonnes compétences et qui incarnent les valeurs les plus importantes pour vous, comme dans notre cas, l’humilité et l’authenticité, il est beaucoup plus facile de promouvoir à l’interne. Et récemment, nous avons commencé à adopter une vision à plus long terme de la relève et nous l’avons formulée en fonction de qui fera partie de l’équipe de Benevity dans 10 ans. Nous avons donc commencé à parler de l’équipe de direction de Benevity en 2031, et nous nous sommes assurés que, pour les membres de l’entreprise qui, selon nous, sont nos futurs dirigeants, nous trouvons des défis et des moyens de faire croître ces gens et de les muter pour qu’ils apprennent aussi à connaître différents segments de l’entreprise.
Michael [00:14:33] Attendez, revenez un peu en arrière. Vous me dites que vous embauchez quelqu’un dès le premier jour en pensant que dans 10 ans, il pourrait devenir chef des services financiers, chef de la technologie ou chef de la direction, et vous lui donnez ces petits tests en cours de route simplement pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie?
Kelly [00:14:50] Pas tout à fait, mais presque. Ce n’est pas nécessairement le cas lorsque nous les embauchons le premier jour. Mais je parle de gens qui travaillent avec nous depuis, disons, six mois, un an ou deux ans et qui se démarquent comme des vedettes. Et nous commençons à avoir des conversations plus régulières afin de savoir qui sont ces gens à tous les niveaux. Et nous nous assurons qu’ils ont beaucoup d’occasions de bâtir leur carrière au sein de Benevity plutôt que de le faire ailleurs.
Michael [00:15:18] Est-ce que les gens que vous aidez à promouvoir à l’interne savent qu’ils sont sur la bonne voie ou est-ce une chose secrète qui se passe en coulisses?
Kelly [00:15:29] C’est donc un point de vue assez nouveau que nous appliquons au plan de relève. Nous pensons à la carrière des gens dans ce lot avec cette vision à long terme. Dans certains cas, ils le savent certainement, parce qu’on leur demande au hasard d’aller marcher ou de prendre un café avec le chef de la direction. Dans certains cas, ils ne le savent peut-être pas encore, mais nous jouons un rôle très actif en aidant ces personnes à faire progresser leur carrière.
Michael [00:15:54] Et aller marcher en buvant un café, c’est la nouvelle partie de golf.
Kelly [00:15:58] Exactement.
Michael [00:16:02] L’autre relation importante qu’un nouveau chef de la direction doit entretenir est avec ses investisseurs. Le conseil d’administration de Benevity compte cinq investisseurs en capital-investissement et le statut de licorne a été rendu possible par la société britannique HG Capital. Elle a aidé Kelly Schmitt et Benevity à effectuer certaines fusions et acquisitions. Ils ont aussi pu lancer Benevity Impact Labs, un incubateur de recherche qui aide les entreprises à comprendre les tendances du secteur, à explorer de nouvelles questions comme la santé mentale et à quantifier leur contribution à la société. Kelly Schmitt admet avoir d’abord hésité à prendre le contrôle d’une société où siègent autant de sociétés de capital-investissement du monde entier. Vous dirigez maintenant une société qui compte un important actionnaire majoritaire. Comment gérez-vous les relations avec les investisseurs?
Kelly [00:16:47] Vous savez, les choses se sont plutôt bien passées. En fait, au cours de ma vie antérieure en tant que chef des services financiers de quelques sociétés ouvertes, il y avait beaucoup plus de relations avec les investisseurs à gérer. Nous comptons actuellement cinq investisseurs en capital-investissement et HG Capital est notre principal investisseur. Au début, j’étais un peu nerveuse à l’idée d’assumer le rôle de chef de la direction et d’avoir cinq sociétés de capital-investissement au sein de notre conseil d’administration. Un grand nombre d’experts en finance scrutent l’entreprise, mais c’est très agréable de travailler avec HG. La société partage cette vision de la croissance dont nous avons parlé. Le partenariat connaît donc un excellent départ.
Michael [00:17:25] Alors, qu’est-ce qui change lorsqu’un intervenant majoritaire comme HG Capital se joint à vous?
Kelly [00:17:31] Dans notre cas, tout s’est bien passé. HG a été une union parfaite pour Benevity, car en tant que société, elle se concentre sur les répercussions sociales et croit vraiment en Benevity en tant qu’entreprise de services dont l’effet est alimenté par sa raison d’être. Puisque HG est établie en Europe, nous avons maintenant des investisseurs qui nous aideront à nous concentrer sur notre expansion internationale. Ils se concentrent sur les occasions internes, comme les fusions et acquisitions, ce qui est très intéressant. De plus, dès le départ, HG a syndiqué une partie de ses avoirs à deux fonds d’impact mondiaux de premier plan. Il s’agit du fonds Rise Fund cofondé par Bono et du fonds Generation IM, qui est le fonds d’impact d’Al Gore. L’ajout de membres du conseil d’administration et d’observateurs de ces fonds aux co-investisseurs a aussi été fantastique.
Michael [00:18:18] Vous avez parlé de fusions et d’acquisitions. En tant que chef de la direction, je peux imaginer qu’il s’agit d’un nouveau problème pour vous. Cependant, ce ne doit pas être un territoire inconnu pour une chef des services financiers.
Kelly [00:18:32] Oui, ce n’est certainement pas un territoire inconnu, mais je dirais que Benevity a surtout connu une croissance interne. Benevity a fait quelques acquisitions dans le passé, mais aucune depuis que je suis dans la société. C’est emballant selon moi. Ce que je veux dire, c’est que notre marché de la raison d’être commerciale évolue rapidement et qu’il est en croissance. J’ai récemment vu une étude selon laquelle les chefs d’entreprise consacrent environ 50 % de leur temps aux facteurs ESG. Nous nous employons à aider les sociétés dans ce secteur. Il existe donc de nombreuses occasions de continuer d’être un chef de file sur le marché. Nous ne pouvons pas tout faire nous-mêmes. Il doit y avoir des fusions et acquisitions, des partenariats, des intégrations et d’autres éléments qui contribuent à cette croissance à l’externe.
Michael [00:19:13] Lorsqu’il s’agit d’un secteur qui évolue aussi rapidement que le vôtre, qu’est-ce que cela signifie lorsque vous avez un conseil d’administration composé d’investisseurs qui ont certaines attentes? Dans votre cas, il s’agit de cinq investisseurs en capital-investissement qui se concentrent sur les indicateurs de rendement clés et sur ce genre de choses. J’imagine que cela complique les choses dans un monde en constante évolution.
Kelly [00:19:43] Mon conseil, je suppose, aux entrepreneurs qui dirigent des sociétés et qui cherchent à attirer des investisseurs en capital-investissement et à les ajouter à leur conseil d’administration consiste à choisir avec soin vos investisseurs. J’ai connu des situations où la relation n’était pas excellente. Dans ces situations, si la feuille de calcul ne donne pas les chiffres que quelqu’un veut, vous ne gérez pas votre entreprise comme il se doit. Parfois, ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont jamais travaillé dans une entreprise, ce qui est doublement frustrant. Il faut donc en quelque sorte essayer de déterminer au fil du temps comment sera la relation avec la société. Dans notre cas, une occasion s’est présentée au début de notre relation avec HG, soit Benevity Impact Labs. Il s’agit donc en quelque sorte d’un incubateur et d’une centrale de ressources qui permettent d’obtenir de nouvelles données, de nouvelles recherches et de nouvelles idées pour aider les entreprises, les organismes sans but lucratif et les particuliers à maximiser leur influence. Avons lancé l’incubateur en février de cette année, et il s’agissait d’un tout nouveau placement que HG a approuvé dès le départ. Jusqu’à maintenant, nous sommes très satisfaits de la présence de nouveaux investisseurs au sein de notre conseil d’administration.
Michael [00:20:43] Pourquoi lancer Benevity Impact Labs?
Kelly [00:20:45] Benevity Impact Labs existe en quelque sorte pour se concentrer sur le « S » des facteurs ESG. Si vous examinez les facteurs ESG historiquement, il est assez simple d’établir des objectifs scientifiques pour réduire vos émissions. Si vous voulez vous concentrer sur le G, vous pouvez accroître la représentation diversifiée au sein de vos conseils d’administration. On arrive ensuite au « S ». Il s’agit en quelque sorte d’un milieu malsain et les sociétés ne savent pas trop quoi en faire ni comment le mesurer. Et, vous savez, Benevity a fait des recherches limitées dans le passé. L’une de nos études indique que les personnes qui participent à leurs programmes de dons et de bénévolat d’entreprise sont 50 % moins susceptibles de quitter l’entreprise. La valeur commerciale est donc énorme. Selon un autre sondage récent, les employés des sociétés Fortune 1000 et d’autres sociétés du marché intermédiaire seraient plus susceptibles de recommander leur entreprise à d’autres si celle-ci prenait des mesures pour remédier à l’injustice sociale ou raciale dans le cadre de sa culture d’entreprise. Nous voulions donc examiner les mesures dans ce domaine de façon plus globale et relier des éléments comme la satisfaction des employés et le score net de recommandation, la fierté et la productivité à des initiatives d’impact social d’entreprise. Et je pense que ce qui a retenu l’attention de nos nouveaux investisseurs, c’est que ces initiatives ont une incidence concrète sur les activités, en plus du bien social qu’elles procurent. Et c’est certainement quelque chose qui va interpeller beaucoup les hauts dirigeants lorsque nous adoptons cette approche. Donc, du point de vue de l’investissement que nous planifions, nous avons fini par ajouter des ressources grâce à ce processus.
Michael [00:22:24] Alors, Kelly Schmitt, où allez-vous emmener Benevity?
Kelly [00:22:28] Vous savez, heureusement pour moi, lorsque j’ai accepté le poste de chef de la direction, Benevity était déjà sur la bonne voie et nous avons en quelque sorte beaucoup de facteurs favorables en ce moment, compte tenu de l’évolution du rôle des sociétés. Il s’agit davantage des actionnaires, de toutes les parties prenantes, de l’accent mis sur les facteurs ESG, du fait de bien faire, et du rôle que les sociétés doivent jouer pour résoudre les grands problèmes de société liés à l’équité et aux changements climatiques. Heureusement pour moi, nous sommes déjà sur une excellente voie. Nous devons simplement continuer de bien exécuter nos tâches. Mais quand je pense à la réussite et que quelqu’un me demande dans cinq ans, à titre de chef de la direction, qu’est-ce qui me rendra heureuse? Les gens penseront à Benevity non seulement dans leur vie professionnelle, mais dans tous les aspects de leur vie. Vous savez, les gens font des dons au travail parce que, souvent, les sociétés ont des programmes de contrepartie. C’est ce sur quoi nous nous sommes concentrés dans le passé. Mais les gens font de bonnes choses dans leur vie avec leurs amis, leur famille, leurs enfants, les équipes sportives des écoles de leurs enfants, leur église, peu importe. Et il n’y a aucune raison pour laquelle les gens ne devraient pas utiliser l’application Benevity lorsqu’ils pensent faire du bien dans tous les aspects de leur vie. Je pense que c’est la voie que nous empruntons. Nous voulons rejoindre sur le plus grand nombre possible de personnes dans le monde, soit près de 8 milliards de personnes, avec un grand nombre de ces petits gestes de bonté qui, ensemble, ont une énorme incidence.
Michael [00:23:56] Kelly, c’était fascinant. Merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires.
Kelly [00:23:59] Merci, Michael, de l’invitation.
Michael [00:24:04] Kelly Schmitt croit en Benevity. Elle n’aurait pas accepté le poste le plus important si ce n’était pas le cas. Mais tout d’abord, elle devait croire en elle-même, s’appuyer sur ses forces, reconnaître ses faiblesses et reconnaître qu’elle n’avait pas besoin d’être une copie conforme du fondateur. Aujourd’hui, elle est une leader unique, animée d’un grand sentiment d’engagement et de détermination. Avec 51 % de femmes et un employé sur trois qui est une PANDC, Benevity continue de joindre le geste à la parole en matière d’ESG. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.