Bob Nye est associé général à JMI Equity. Il s’est joint à JMI en 2005 et travaille à Baltimore, au Maryland. M. Nye privilégie les investissements dans les sociétés de logiciels d’entreprise et Internet. Il se spécialise dans l’aide à la création de valeur pour les sociétés en croissance. Il a aidé plusieurs sociétés à surmonter leurs obstacles et à se transformer en licornes dotées de revenus de plus d’un milliard de dollars. Dans cet épisode, nous examinerons les défis uniques liés à l’expansion et au financement des entreprises en démarrage canadiennes. Les stratégies d’investissement ont évolué au cours des trois dernières décennies Au début, nous investissions dans une idée. L’entrepreneur devait généralement avoir de l’expérience dans son secteur, comprendre les défis de l’entreprise et connaître les besoins des clients. Voilà à quoi ressemblaient les investissements il y a 30 ans. Mais aujourd’hui les entreprises doivent avoir une envergure beaucoup plus grande si elles souhaitent obtenir un investissement important. En moyenne, lorsque JMI Equity investit dans une société, celle-ci affiche un chiffre d’affaires de 35 millions de dollars, une croissance des revenus de 35 % sur 12 mois et une convenance démontrée des produits sur le marché. Comme les sociétés ont établi une bonne convenance des produits sur le marché, il existe principalement un « risque d’exécution », ce qui est très différent de la situation où les investisseurs assument tous les risques d’une entreprise en démarrage. Comment faire passer les revenus de 1 M$ à 50 M$? Selon M. Nye, les compétences et les traits de caractère qui permettent à un entrepreneur de réussir au début sont souvent le contraire de celles qui lui permettent de réussir lorsque son entreprise évolue. La clé d’une évolution réussie est d’avoir une orientation client inébranlable et de faire preuve de zèle concernant l’expérience client. Le deuxième facteur consiste à s’assurer d’avoir d’excellents leaders fonctionnels. Un grand entrepreneur sait exactement quand il est temps de se retirer et de laisser quelqu’un d’autre gérer les activités quotidiennes afin de se concentrer sur la vision et la stratégie globales de l’entreprise. Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Bob Nye est associé général à JMI Equity. Il s’est joint à JMI en 2005 et travaille à Baltimore, au Maryland. M. Nye privilégie les investissements dans les sociétés de logiciels d’entreprise et Internet. Il se spécialise dans l’aide à la création de valeur pour les sociétés en croissance. Il a aidé plusieurs sociétés à surmonter leurs obstacles et à se transformer en licornes dotées de revenus de plus d’un milliard de dollars. Dans cet épisode, nous examinerons les défis uniques liés à l’expansion et au financement des entreprises en démarrage canadiennes.
Les stratégies d’investissement ont évolué au cours des trois dernières décennies
Au début, nous investissions dans une idée. L’entrepreneur devait généralement avoir de l’expérience dans son secteur, comprendre les défis de l’entreprise et connaître les besoins des clients. Voilà à quoi ressemblaient les investissements il y a 30 ans. Mais aujourd’hui les entreprises doivent avoir une envergure beaucoup plus grande si elles souhaitent obtenir un investissement important. En moyenne, lorsque JMI Equity investit dans une société, celle-ci affiche un chiffre d’affaires de 35 millions de dollars, une croissance des revenus de 35 % sur 12 mois et une convenance démontrée des produits sur le marché. Comme les sociétés ont établi une bonne convenance des produits sur le marché, il existe principalement un « risque d’exécution », ce qui est très différent de la situation où les investisseurs assument tous les risques d’une entreprise en démarrage.
Comment faire passer les revenus de 1 M$ à 50 M$?
Selon M. Nye, les compétences et les traits de caractère qui permettent à un entrepreneur de réussir au début sont souvent le contraire de celles qui lui permettent de réussir lorsque son entreprise évolue. La clé d’une évolution réussie est d’avoir une orientation client inébranlable et de faire preuve de zèle concernant l’expérience client. Le deuxième facteur consiste à s’assurer d’avoir d’excellents leaders fonctionnels. Un grand entrepreneur sait exactement quand il est temps de se retirer et de laisser quelqu’un d’autre gérer les activités quotidiennes afin de se concentrer sur la vision et la stratégie globales de l’entreprise.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Michael: [00:00:00] Dans cet épisode, nous aborderons les défis uniques, les expériences en matière de capital de risque pour le financement des entreprises en démarrage et les raisons pour lesquelles nous avons tant de difficulté, dans ce pays, à faire passer les revenus d’un million de dollars à 50 millions et plus. [00:00:12][12.1]
Bob: [00:00:14] Si vous pensez à contribuer à automatiser des processus d’affaires qui ne le sont pas suffisamment et à faire équipe avec d’excellents entrepreneurs, il s’agit d’un fil conducteur pour ces trois décennies. Ça n’a jamais changé. Ça ne changera jamais. [00:00:25][11.1]
Michael: [00:00:28] Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC explore le monde des entreprises en démarrage, des entreprises en phase de croissance et des entreprises établies qui ont fait une percée importante dans leurs secteurs partout dans le monde. Nous parlons aux entrepreneurs qui laissent leur marque grâce à leur passion sans peur à l’égard de ce qu’ils font. Grâce aux leçons qu’ils ont apprises, nous apprenons comment mieux gérer nos propres entreprises, mobiliser nos propres clients et explorer de nouvelles façons de penser à l’économie de l’innovation. Bob Nye connaît bien ces défis. En tant qu’associé général chez JMI Equity à Baltimore, M. Nye a aidé des sociétés canadiennes à surmonter leurs obstacles et à se transformer en licornes dotées de revenus d’un milliard et plus – plus récemment, avec la plateforme de gestion des dons de bienfaisance Benevity, de Calgary. JMI existe depuis 30 ans. Elle a connu l’avènement de l’ordinateur personnel, qui a entraîné la prépondérance de ce petit rectangle lumineux dans votre poche que l’on appelle un téléphone intelligent. J’ai débuté notre conversation en vous demandant ce qui a évolué au cours de ces trois décennies. 68.3][00:01:36][
Bob: [00:01:40] Vous savez, dès le début, la plupart du temps, nous investissions dans une personne. Vous investissez dans un entrepreneur et dans une idée. Souvent et habituellement, cet entrepreneur provient d’un secteur dans lequel il est compétent. Il sait ce dont le client a besoin. Et vous l’appuyez pour qu’il tente de créer un produit qui répondra à ce besoin, en espérant qu’un client pourra vérifier s’il fonctionne. Pourrait-il y en avoir d’autres? C’est ce à quoi ressemblait le capital de risque il y a 30 ans. Si nous revenons au présent, et c’est certainement le cas pour notre société, la quantité de capital que nous investissons, les entreprises ont beaucoup plus
d’envergure lorsque nous établissons un partenariat avec elles. Ainsi, l’entreprise moyenne dans laquelle nous investissons a des revenus de trente -cinq millions de dollars, avec une croissance supérieure à 30 %. Cette entreprise compte des milliers de clients, elle a fait ses preuves à plusieurs reprises, comme toute l’équipe. À ce stade, nous prenons ce que nous appelons un risque d’exécution. Le marché et la mise au point de produits ont fait leurs preuves. À présent, nous devons travailler à l’exécution avec cet entrepreneur, ce qui est très différent de ce qui se passe avec les sociétés en démarrage où vous assumez tous les risques. S’agit-il d’un bon produit? Le marché est-il intéressant? Cet entrepreneur fait-il bien les choses? Pouvons nous l’aider? Le profil est très différent au fil du temps. Ce qui est bien et la continuité pour nous, c’est qu’il s’agit de logiciels d’entreprise. Ça a toujours été le cas. Et si vous pensez à contribuer à automatiser des processus d’affaires qui ne le sont pas suffisamment et à faire équipe avec d’excellents entrepreneurs, c’est un fil conducteur pour ces trois décennies. Ça n’a jamais changé. Ça ne changera jamais. [00:03:12][91.5]
Michael: [00:03:13] Il y a 20 ans, vous avez décidé d’investir au Canada. Pourquoi?[00:03:17][3.7]
Bob: [00:03:18] C’était comme un secret à l’époque. Il y avait beaucoup moins de technologie, beaucoup moins de sociétés de logiciels au Canada et moins de capitaux, bien entendu. Il y avait des entreprises là-bas, il y a eu un certain nombre d’entreprises qui ont connu du succès très rapidement, mais nous avons trouvé une excellente entreprise, un bon leader, et c’est toujours le cas. Vous trouvez une bonne entreprise qui connaît du succès dans un domaine. Vous devez décider si vous croyez que c’est irrésistible. L’entreprise se trouvait à Toronto, ce qui est tout à fait naturel. Depuis, nous avons investi dans trois provinces, dans plus de 15 entreprises, avec des investissements de plus de 500 millions. Il ne s’agit pas d’un secret. S’il y a une excellente société de logiciels au Canada, vous rivalisez avec les meilleurs investisseurs au monde pour fournir des capitaux à cette société. Ça a complètement changé au cours de cette période. [00:04:03][45.2]
Michael: [00:04:03] Quels sont, selon vous, les défis uniques liés au fait d’investir dans des sociétés canadiennes? [00:04:07][3.4]
Bob: [00:04:08] Dès le départ, les produits, la technologie et d’excellentes compétences techniques permettraient de créer un excellent produit, un produit qui répondrait à des besoins, qui fonctionnerait bien et qui serait facile à mettre en œuvre. Les entreprises canadiennes ont souvent eu plus de difficulté à déterminer comment elles allaient commercialiser leurs produits. Comment allons-nous vendre ce produit? Ce marché se trouvait souvent aux
États-Unis. Elles avaient d’excellentes compétences techniques et un bon produit, mais moins d’expérience en vente et en marketing. C’était tout à fait vrai il y a 20 ans. Je ne suis pas sûr que ce soit encore le cas aujourd’hui. Il y a beaucoup de très bons cadres en vente et en marketing et des exploitants talentueux au Canada aujourd’hui. Je crois donc que la situation a beaucoup changé au cours de cette période. Toutefois, au début, on se posait réellement la question : pourriez-vous faire appel à des Américains talentueux pour vous aider sur cet aspect? Ou ouvririez-vous d’autres bureaux aux États-Unis pour favoriser la mise en marché? La R-D était réalisée au Canada et la distribution, aux États-Unis. C’est beaucoup moins susceptible de se produire aujourd’hui. Nous avons une entreprise à Calgary, une grande entreprise, et personne ne parle de la nécessité d’ouvrir un siège social aux États-Unis pour la distribution et les ventes, ou de créer d’autres divisions pour le faire. Ce ne sont pas des propos habituels. C’était le cas il y a 20 ans. [00:05:27][78.9]
Michael: [00:05:27] Alors, en quoi les choses ont-elles changé? Qu’y a-t-il de nouveau? Ou est-ce parce que la frontière est virtuelle, et non plus physique, et qu’il n’y a pas de différence entre le fait d’investir dans une société canadienne et dans une société américaine? [00:05:38][11.3]
Bob: [00:05:39] Excellent point. Je crois qu’il s’agit de deux choses différentes. Ce que vous venez de dire est tout à fait exact, mais j’aimerais revenir un peu en arrière pour dire que c’est la réussite. Il y a eu beaucoup d’entreprises qui ont connu une réussite. Le marché est beaucoup mieux établi. Ces gens passent à autre chose. J’ai eu une excellente expérience avec l’entreprise de logiciels. J’aimerais maintenant en mettre une sur pied et créer de la richesse pour ma famille, créer des possibilités. C’est ce que je vais essayer de faire. Ensuite, je passe à une autre, puis j’embauche quelqu’un qui l’a déjà fait. C’est un écosystème. Je crois que si vous regardez... je veux dire que nous avons plusieurs entreprises qui comptent près d’un millier d’employés et nous ne sommes certainement pas les seuls. Cet écosystème a évolué. Les gens voient la réussite, puis leurs ambitions prennent de l’ampleur. Wow. Nous pourrions créer une entreprise qui a beaucoup plus d’envergure. Nous n’avons pas à la vendre rapidement. Je crois que c’est certainement quelque chose qui a changé. Deuxièmement, vous avez parlé de la frontière virtuelle, et vous savez, je voyage beaucoup au Canada. Évidemment, pendant la pandémie, ça n’a pas été le cas, mais quelqu’un de JMI se rend au Canada chaque semaine, et nous avons hâte de revenir à ces déplacements. Je crois c’est très fluide. Il n’y a pas vraiment de différence pour moi. Que je me rende à Boston ou à Toronto, le temps de vol est identique. C’est le même processus et le même contexte culturel. Je comprends parfaitement qu’il y a des différences. Toutefois, en tant
qu’homme d’affaires qui travaille en partenariat avec des entreprises et qui investit, je ne trouve pas cela difficile du tout. Je n’en entends pas vraiment parler, alors que ce serait le cas en Europe. Vous savez, s’il s’agit d’une société américaine et que vous investissez à Paris, vous serez beaucoup plus sensible à ces questions et vous pourriez bien faire les choses ou vous tromper. Lorsque nous sommes au Canada, c’est très fluide. Je considère que la frontière est virtuelle et je crois que ça sera de plus en plus le cas, à présent. Nous sommes tous habitués à travailler à distance. C’est devenu beaucoup plus facile. Je pense que ce sera positif pour le Canada. :27][107.4][00:07
Michael: [00:07:31] Aider une entreprise à devenir une licorne, ou un narval, comme pourrait l’être l’équivalent au Canada, est difficile, et certains défis uniques dans la mentalité canadienne font en sorte que c’est encore plus difficile. Par contre, récemment, Benevity, de Calgary, a réussi. Son chef de la direction a même annoncé cette étape importante à ses employés en portant un costume de licorne. [00:07:48][17.4]
Michael: [00:07:53] Je crois que vous avez abordé le sujet et parlé de votre relation avec Benevity, une entreprise en démarrage de logiciel infonuagique. Parlez-moi de cette relation. 7.5]][[00:08:01
Bob: [00:08:02] Quelle entreprise formidable! Nous sommes très fiers d’y avoir joué un petit rôle. Bryan de Lottinville, le fondateur, est évidemment devenu un partenaire d’affaires et un grand ami. Je n’oublierai jamais comment ça s’est passé. J’étais en voyage en Floride à ce moment-là et nous cherchions à investir dans ce secteur. L’un de nos associés a appelé Bryan. J’ai trouvé que ce qu’ils faisaient était très intéressant et il m’a dit : « Ne vous en faites pas, un partenaire sera là pour le dîner demain. » Il m’a appelé et il m’a dit : « Bonne nouvelle, j’ai trouvé, c’est une entreprise tout simplement formidable. Vous allez dîner ensemble. J’ai organisé une rencontre avec le fondateur et chef de la direction demain. Ce sera formidable. » Je lui ai dit : « C’est génial. Où se trouve l’entreprise? » Il a répondu : « À Calgary. » Je lui ai dit : « Je suis en Floride. J’ignore si je pourrai me rendre à Calgary demain pour le dîner. » Et heureusement, j’y suis arrivé, parce que cette rencontre a été extrêmement importante pour nous. Nous avons rencontré Bryan, qui a été un exploitant prospère à plusieurs reprises dans de nombreuses entreprises, mais ce projet lui tenait vraiment à cœur. Lui et un certain nombre de ses cofondateurs ont bâti l’entreprise dans le but de tenter d’éliminer les irritants liés aux dons d’argent et de biens et au processus de microdons. Ils ont bâti une plateforme à cette fin. Il a plaisanté – il le fait beaucoup mieux que moi – mais il a plaisanté en disant qu’ils chercheraient encore des clients qui utiliseraient cette plateforme
aujourd’hui. Heureusement, ils ont trouvé un certain nombre de clients, Nike étant l’un des premiers, qui ont compris qu’il serait vraiment génial de jumeler leurs capacités de dons avec le bassin d’employés et une mission d’entreprise comme ceux de Nike. Peu de temps après, Microsoft s’est jointe à eux et tout a bien démarré. Lorsque nous avons établi un partenariat avec la société, les revenus atteignaient environ cinq millions de dollars. Et par la suite, seulement cinq ans plus tard, nous parlons de plus d’une centaine de millions, et sa croissance est extrêmement rapide. Ce fut merveilleux d’y avoir joué un rôle. [00:09:47][105.4]
Michael: [00:09:48] On a récemment rapporté que M. de Lottinville aurait affirmé que les employés ont pleuré lorsqu’on leur a annoncé que l’entreprise avait atteint le statut de licorne, avec un milliard de dollars, car cela arrive rarement. Pourquoi cela arrive-t-il rarement? [00:09:59][11.6]
Bob: [00:10:00] Malheureusement, lorsque vous mettez sur pied une telle entreprise, les chiffres sont indéniablement défavorables. Si vous jetez un coup d’œil aux études, et je n’ai pas les chiffres exacts, mais le nombre d’entreprises qui atteignent 1 million de dollars de revenus, puis 5, puis 10, puis 20 et 50, il y en a très peu, très, très peu. Et ce n’est pas parce que vous avez atteint 10 millions que vous allez atteindre 50 millions comme par magie. Le taux d’échec... non pas le taux d’échec, mais bien l’incapacité de maintenir ces taux de croissance. Il y a de nombreuses raisons à cela. Parmi elles, mentionnons la taille du marché et la capacité d’expansion de l’entreprise. Vous devez être capable de faire croître votre équipe. Une personne peut créer un produit et l’offrir à quelques clients. Maintenant, je dois bâtir une entreprise de 100 personnes. C’est un ensemble de compétences très différent. Je dois attirer des candidats talentueux. Je dois travailler différemment. Il s’agit d’ensembles de compétences très différents. Il y a de nombreux obstacles, y compris, de toute évidence, la concurrence, dont n’avons pas parlé. Ainsi, pour qu’une entreprise atteigne une telle taille et une telle valeur, cela signifie que beaucoup de choses ont dû bien se dérouler et que vous avez dû saisir cette occasion avec brio. Il est rare que ces deux facteurs ne soient pas en cause. Vous devez avoir choisi le bon marché et le bon produit, vous devez avoir de la chance et vous devez avoir tout fait parfaitement. Et ce diagramme de Venn de toutes ces choses qui concordent, c’est tout simplement rare. Ces employés devraient être incroyablement fiers. Certains entrepreneurs possèdent 100 % de l’entreprise le jour de sa vente. C’est un état d’esprit et une philosophie. Toutefois, quand vous bâtissez ces entreprises en croissance, c’est tellement génial. Bryan est une personne extrêmement généreuse, et le nombre de gens dont la vie a changé en raison du fait qu’ils sont des employés et des membres de l’équipe de Benevity est formidable. Je soupçonne que c’est l’une des choses dont il
est le plus fier. [00:11:50][109.7]
Michael: [00:11:51] On dit souvent, toutefois, que les Canadiens excellent dans la création d’entreprises en démarrage, mais qu’ils échouent lors de l’expansion à l’échelle mondiale. Je crois bien que vous avez abordé l’un des problèmes, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un ensemble de compétences différent pour une entreprise dont les revenus atteignent un million de dollars par rapport à 50 millions. Quelle est la solution? [00:12:05][14.2]
Bob: [00:12:06] Ce n’est pas facile. Les compétences et les traits de caractère qui permettent à un entrepreneur de réussir au début peuvent être le contraire de celles qui lui permettent de réussir plus tard. Si vous dites que vous voulez fonder une entreprise, personne ne va vous dire que c’est une bonne idée. Personne ne va penser que c’est une bonne idée de quitter un emploi bien payé, qui offre une stabilité et des avantages médicaux, puis d’hypothéquer votre maison et de travailler 20 heures par jour. C’est aller contre vents et marées. Il ne faut pas écouter les gens. Il faut être dogmatique. « Je dois réussir. Je ne dois pas me laisser décourager. » Il faut avoir une orientation client inébranlable. Vous devez tout faire ce que vous pouvez, être zélé pour faire réussir vos clients. Il faut tout faire pour assurer la réussite des premiers clients, pour qu’ils nous recommandent ensuite à d’autres clients. Vous devez aussi embaucher toutes les bonnes personnes que vous dénichez. Vous devez bâtir votre équipe avec des personnes talentueuses, intègres et travaillantes. Vous devez trouver une solution pour que les candidats se joignent à vous. Au fil du temps, votre entreprise prendra de l’expansion, commencera à avoir de vrais clients, commencera à avoir un bassin d’employés important. Vos compétences commenceront à changer. À ce moment, il faut écouter les personnes moins dogmatiques. Il faut écouter les autres, pas vous-même. Il faut observer les autres, pas vous même. Il faut gérer les gens. Maintenant, toutes ces personnes veulent savoir quoi faire. Avant, il y avait seulement vous ou les gens qui vous accompagnaient. Instinctivement, ils savaient quoi faire. Maintenant, tous ces gens ont besoin de se faire guider. C’est très important à ce moment, alors que votre entreprise commence à se doter d’une orientation fonctionnelle. Au début, tout le monde faisait tout et tout le monde savait ce qu’il y avait à faire. Au fil du temps, vous vous organisez. Vous devez organiser les ventes, le marketing, la R-D, la réussite des clients et les finances, pour donner à votre entreprise une orientation fonctionnelle. La réalité est que les fondateurs ne participent pas à toutes ces tâches. Ils ne peuvent pas s’occuper de tout à cette étape. La clé est de trouver d’excellents leaders fonctionnels. C’est délicat, parce que ces personnes connaissent beaucoup mieux leurs fonctions que les fondateurs et chefs de la direction. Autrement, ils ne les embaucheraient pas. Ils doivent maintenant céder une certaine autorité. Ils
doivent les laisser travailler, faire ce qu’ils doivent faire dans leur domaine. C’est difficile, car c’est l’instinct des entrepreneurs qui les a amenés jusque là . C’est ce qui leur a permis de réussir. Mais maintenant, ils devront aller à l’encontre de leur instinct parce que ces personnes ont fait leurs preuves, elles ont de l’expérience. Probablement que 70 ou 80 % de leurs décisions seront adéquats. Mais certaines d’entre elles ne conviendront pas à l’entreprise. Et c’est difficile à cerner. Il y a donc beaucoup de raisons. C’est un parcours difficile. Rares sont les personnes qui ont cette conscience de soi pour être en mesure d’utiliser les traits qui leur ont permis de réussir dans un domaine pour réussir dans un domaine différent. [00:15:01][174.4]
Michael: [00:15:02] On dirait que vous parlez du dilemme du fondateur. À quel moment un fondateur doit-il se retirer et laisser quelqu’un d’autre s’occuper de la gestion au quotidien? En tant qu’investisseur, comment savez -vous à quel moment un fondateur doit céder les rênes? Se retirer et nommer un chef de la direction? J’imagine que vous devez en tenir compte lorsque vous décidez d’ouvrir ou non votre portefeuille. [00:15:26][24.4]
Bob: [00:15:27] Vous savez, c’est comme un mariage. C’est un partenariat financier sérieux. Nous prenons cela très au sérieux. Nous représentons des fonds de dotation, des régimes de retraite, des organismes sans but lucratif et de l’argent. Je crois que les entrepreneurs avec qui nous établissons des partenariats prennent cela tout aussi au sérieux et qu’ils nous respectent. C’est un projet très sérieux que nous nous apprêtons à entreprendre ensemble. Dans cette optique, l’une des choses que j’essaie de faire le plus tôt possible, parce que nous sommes tous humains, c’est d’essayer d’éliminer les tensions. Ce qui arrive souvent aux fondateurs, et je les comprends parfaitement, c’est qu’ils vivent une expérience traumatisante. Right. Vais-je être le chef de la direction ou non? C’est une vision très binaire. Nous essayons de tenir cette conversation tôt. Qu’aimez-vous faire? Qu’est ce qui vous plaît? Les gens ont tendance à aimer les choses dans lesquelles ils sont bons et à ne pas aimer les choses dans lesquelles ils ne sont pas bons. Il faut tenir ces conversations tôt lorsque les réponses ne sont pas évidentes. Il n’y a pas de protocole. Il faut simplement établir ensemble le cadre de notre façon de penser au fil du temps et mettre en place des points de contrôle. Excellent. Revoyons la planification de la relève. Chaque entreprise devrait y penser. Réévaluons-la tous les 12 ou 6 mois, selon ce qui convient à l’entreprise. J’ai constaté que c’est souvent l’entrepreneur qui vient nous voir pour nous dire qu’il aime telle chose. Ça va bien. Telle chose me pose problème. Comment allons-nous nous complémenter, résoudre les problèmes, faire croître l’équipe? Dans certains cas, ce sont eux qui passent à un poste de président. Dans d’autres cas, nous trouverons un excellent leader opérationnel qui les complémentera. Il y a beaucoup de possibilités à
cet égard. Il n’y a pas de réponse unique. L’essentiel, c’est qu’en tenant une conversation franche et ouverte, tout le monde y trouvera son compte. [00:17:24][117.5]
Michael: [00:17:27] Pour la plupart des gens, la récente annonce de la Canadian Venture Capital and Private Equity Association a été surprenante. Malgré la pandémie, ou peut-être en partie à cause de celle-ci, l’année 2020 s’est avérée être la deuxième meilleure année de tous les temps pour ce qui est des investissements dans des entreprises technologiques en démarrage liées au Canada. Mais Nye n’a pas été surpris. Il a été témoin de la lenteur du deuxième trimestre, ralenti par le confinement en mars, passer à une accélération des activités cet été, ce qui a mené à l’année la plus solide jamais enregistrée après 2019. Selon CVCA, l’année 2020 s’est avérée être la deuxième meilleure année de tous les temps pour ce qui est des investissements dans des entreprises technologiques en démarrage liées au Canada. Est-ce que cela vous surprend? [39.3][00:18:07]
Bob: [00:18:08] Aux deux dernières semaines de mars et aux deux premières semaines d’avril, n’importe quel investisseur aurait certainement été surpris. Si vous pensiez que 2020 allait être une excellente année à ce moment, j’aurais eu beaucoup de questions à vous poser. De toute évidence, il s’agit d’une période incroyablement traumatisante qui a touché beaucoup de gens, de façon extrêmement grave. Mais pour ce qui est de la technologie en particulier, la capacité à rester productif à distance, à continuer de soutenir les clients et à continuer d’offrir de la valeur, tout ça l’a vraiment mis en valeur. La tendance des logiciels à devenir omniprésents dans les activités des gens n’a fait que s’accélérer. C’est probablement la même courbe que nous constatons actuellement. La COVID-19 l’a paradoxalement accentuée de bien des façons. Quelques mois ont été sans contredit très difficiles. Mais la situation s’est rapidement améliorée, et je ne serais pas surpris que 2021 ne soit pas la suite de la deuxième moitié de 2020. [00:19:09][60.9]
Michael: [00:19:09] Une grande partie de cet intérêt était dirigé vers les investissements axés sur les facteurs ESG. Selon vous, quel est le secret de la réussite d’un investissement axé sur les facteurs ESG? [00:19:18][8.4]
Bob: [00:19:19] Nous ne sommes pas un fonds d’impact en particulier. Notre mission vise toutes sortes de fonds. C’est ce sur quoi nous nous concentrons. C’est certainement une chose à laquelle nous réfléchissons beaucoup en lien avec une entreprise donnée. J’ai passé beaucoup de temps avec des gens qui y ont consacré leur carrière. Je pense qu’il y a beaucoup de façons d’aborder la question. S’il y a une chose que j’ai remarquée et que je respecte vraiment par rapport aux entreprises et aux investissements que
nous avons faits qui sont axés sur les facteurs ESG, c’est la clarté avec laquelle les dirigeants déterminent ce qu’ils veulent et ne veulent pas faire, leur mission, la façon de définir la réussite et la façon d’être aussi ambitieux que possible à cet égard. Ce n’est pas une chose facile. Nous essayons de bien faire les choses. Comment pouvons-nous nous assurer que nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir? Les entreprises avec lesquelles j’ai travaillé ont fait un excellent travail. Ils ont un instinct de concurrence, ils veulent réussir et faire pencher la balance. Pour moi, cette attitude est vraiment liée au succès. Il y a beaucoup de domaines différents où il est certainement difficile d’y voir clair. C’est certainement un fil conducteur. [00:20:35][76.5]
Michael: [00:20:37] Vous avez dit quelque chose de très intéressant qui, selon moi, s’applique non seulement aux placements axés sur les facteurs ESG, mais aussi aux placements en général. Vous voulez savoir si une entreprise sait ce qu’elle veut faire, mais aussi ce qu’elle ne veut pas faire. [00:20:53][15.8]
Bob: [00:20:54] J’ai emprunté cette idée à notre fondateur, Harry Bruner, qui applique ce principe depuis que ce secteur existe. C’est incroyablement puissant. Les meilleurs opérateurs que j’ai côtoyés ont une idée extrêmement précise de ce que nous pouvons accomplir, de la façon dont nous allons y arriver, de ce que nous n’allons pas accomplir. Ils savent exactement ce qu’il ne faut pas faire et comment établir une orientation. Il n’y a pas beaucoup de choses comme ça, c’est impossible. Il y en a trois. Peut-être cinq au maximum, et s’il s’agit d’une entreprise plus jeune en croissance, c’est moins. Il faut une capacité de gestion solide pour atteindre de nombreux objectifs. Je pense que c’est une bonne façon de ne pas se laisser distraire. Nous n’avons pas besoin d’un corps étudiant à gauche, et d’un autre à droite. Right. C’est difficile pour les organisations. Une orientation. Lorsque je me lève le matin, je sais ce que j’ai à faire. Tout ça est fortement lié au succès. Très souvent, les entreprises avec lesquelles nous travaillons ne manquent pas d’idées, d’initiatives sur des produits, d’initiatives de marché ou d’idées de croissance. L’exercice consiste souvent à épurer. Parmi ces 12 idées formidables, quelles sont les trois que nous allons mettre en œuvre? Je rencontre rarement de mauvaises personnes dans ce secteur, au contraire. Lorsqu’il y a des différends entre les entrepreneurs et les investisseurs, c’est souvent à cause du même problème, soit celui de l’harmonisation. Comment l’investisseur a-t-il connu du succès par le passé? Qu’est-ce qui le motive? Quel est son plan? Quel est votre plan? Comment avez-vous connu du succès par le passé? Peut-être que ce n’est pas au sein de l’entreprise, peut être est-ce dans vos emplois précédents ou dans d’autres domaines professionnels. Si votre mission et la sienne ne s’harmonisent pas, même
dans des situations exceptionnelles, cela peut souvent mal tourner. Même les personnes bien intentionnées peuvent se retrouver dans des situations épineuses. Et le contraire est incroyable : des entrepreneurs très intelligents et talentueux qui travaillent en partenariat avec des personnes d’expérience, qui ont commis toutes les erreurs imaginables et qui savent comment les aider à les éviter. C’est vraiment puissant. [00:23:04][130.1]
Michael: [00:23:05] Marc Usher, de Services financiers Innovation CIBC, me dit que vous travaillez ensemble depuis des dizaines d’années. [00:23:09][4.1]
Bob: [00:23:10] Lui et moi discutions, et cela fait suite à la discussion que nous avions au sujet des fondateurs, et j’ai vu Mark dans tellement de situations différentes. Je pense que l’une des choses importantes à comprendre au sujet des investissements, si vous donnez des conseils, comme la CIBC, ou que vous aidez des entreprises, c’est que tout cet écosystème existe grâce aux entrepreneurs. Ils ont tout mis en jeu pour bâtir une entreprise. Nous en avons déjà parlé, c’est contre vents et marées, et contre ce que tout le monde leur a dit de faire. Nous devons avoir un grand respect envers eux et nouer des relations, les comprendre et les apprécier, et savoir que tout ce qui suit, c’est-à-dire une excellente création d’emplois et de valeur pour les actionnaires, une création de richesse pour les générations à venir, les caisses de retraite et les compagnies d’assurance, les familles et les investisseurs. Tout cela est possible parce qu’une personne a eu une idée, a trouvé comment aider un client, a trouvé comment répéter le processus, puis a trouvé comment créer un produit. Ils ont sacrifié beaucoup de choses et probablement hypothéqué leur maison en cours de route. C’est une chose pour laquelle nous devons avoir beaucoup de respect, et je pense que nous devons les traiter avec confiance et intégrité, et je sais que Mark est d’accord à ce sujet et incarne cette vision. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous aimons travailler avec la CIBC. C’est une très bonne chose que les investisseurs se souviennent toujours lorsqu’ils travaillent avec ce genre d’entreprise et qu’ils essaient d’avoir le privilège de travailler avec eux. [00:24:36][86.1]
Michael: [00:24:36] Bob, ce fut un privilège d’avoir cette conversation. Merci beaucoup de votre temps. [00:24:39][2.7]
Bob: [00:24:40] Ce fut un réel plaisir. Nous aimons parler du Canada, c’est une relation incroyable pour nous. J’attends avec impatience la réouverture de la frontière. [00:24:46][6.8]
Michael: [00:24:49] Bob Nye est associé général chez JMI Equity à Baltimore. Vous écoutiez le balado de Services financiers Innovation CIBC,
où nous apprenons les secrets de l’innovation, de l’économie et de la réussite des entrepreneurs qui ouvrent la voie à l’avenir. Si ce n’est pas déjà fait, je vous invite à vous abonner au balado dans Apple Podcasts, à donner une note à l’émission et à nous dire ce que vous en avez pensé. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention. [00:24:49][0.0]
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