Selon Marcos Torres, investir est plus sérieux que se marier. Le chef des services financiers de Huntress, une plateforme de sécurité gérée mise au point par d’anciens employés de la NSA, affirme qu’investir n’est pas qu’une question d’argent. Il cherche des partenaires avec qui il peut travailler à long terme, car il sait qu’il peut être beaucoup plus difficile de sortir quelqu’un d’une entreprise que d’un mariage. Avec Michael Hainsworth, il se penche sur ce qu’il a appris de son parcours de propriétaire d’une entreprise détenue par une société de capital-investissement à chef des services financiers, de l’importance de mobiliser des capitaux propres avant d’en avoir besoin et la croissance non linéaire des entreprises. Vous avez besoin de plus qu’un plan B M. Torres souligne l’importance d’avoir non seulement un plan A et un plan B, mais aussi un plan D. Trop d’entrepreneurs recherchent de l’argent seulement quand ils sont en difficulté, mais M. Torres recommande fortement de creuser son puits avant d’avoir soif. En recherchant des partenaires, en établissant des relations et en mobilisant des capitaux à l’avance, vous vous positionnez de manière à trouver les bons investisseurs et les bons partenaires pour votre entreprise. Trouver le point d’intersection des difficultés M. Torres sait que les difficultés de chaque client seront uniques à son entreprise. Les entreprises peuvent appartenir à la même catégorie, mais cela ne signifie pas que les problèmes qu’elles doivent régler sont identiques. C’est pourquoi il encourage les entrepreneurs à trouver le point d’intersection des difficultés dans la catégorie qu’ils ciblent. Huntress se concentre sur les petites et moyennes entreprises qui vivent sous le « seuil de la pauvreté de la cybersécurité » et, en trouvant des points communs dans leurs difficultés en matière de sécurité, elle a créé un produit qui peut prendre de l’expansion et constituer une solide clientèle. Les employés sont la partie la plus coûteuse des logiciels Quand ils s’attaquent à un problème, M. Torres et son équipe accordent la priorité à la technologie. Ils déterminent d’abord le problème et la façon dont la technologie peut le résoudre, puis réfléchissent aux personnes concernées. Les employés sont l’aspect le plus coûteux de la technologie. C’est pourquoi il est important d’optimiser les processus avant de déterminer le personnel nécessaire pour créer une entreprise évolutive. Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Selon Marcos Torres, investir est plus sérieux que se marier. Le chef des services financiers de Huntress, une plateforme de sécurité gérée mise au point par d’anciens employés de la NSA, affirme qu’investir n’est pas qu’une question d’argent. Il cherche des partenaires avec qui il peut travailler à long terme, car il sait qu’il peut être beaucoup plus difficile de sortir quelqu’un d’une entreprise que d’un mariage. Avec Michael Hainsworth, il se penche sur ce qu’il a appris de son parcours de propriétaire d’une entreprise détenue par une société de capital-investissement à chef des services financiers, de l’importance de mobiliser des capitaux propres avant d’en avoir besoin et la croissance non linéaire des entreprises.
Vous avez besoin de plus qu’un plan B
M. Torres souligne l’importance d’avoir non seulement un plan A et un plan B, mais aussi un plan D. Trop d’entrepreneurs recherchent de l’argent seulement quand ils sont en difficulté, mais M. Torres recommande fortement de creuser son puits avant d’avoir soif. En recherchant des partenaires, en établissant des relations et en mobilisant des capitaux à l’avance, vous vous positionnez de manière à trouver les bons investisseurs et les bons partenaires pour votre entreprise.
Trouver le point d’intersection des difficultés
M. Torres sait que les difficultés de chaque client seront uniques à son entreprise. Les entreprises peuvent appartenir à la même catégorie, mais cela ne signifie pas que les problèmes qu’elles doivent régler sont identiques. C’est pourquoi il encourage les entrepreneurs à trouver le point d’intersection des difficultés dans la catégorie qu’ils ciblent. Huntress se concentre sur les petites et moyennes entreprises qui vivent sous le « seuil de la pauvreté de la cybersécurité » et, en trouvant des points communs dans leurs difficultés en matière de sécurité, elle a créé un produit qui peut prendre de l’expansion et constituer une solide clientèle.
Les employés sont la partie la plus coûteuse des logiciels
Quand ils s’attaquent à un problème, M. Torres et son équipe accordent la priorité à la technologie. Ils déterminent d’abord le problème et la façon dont la technologie peut le résoudre, puis réfléchissent aux personnes concernées. Les employés sont l’aspect le plus coûteux de la technologie. C’est pourquoi il est important d’optimiser les processus avant de déterminer le personnel nécessaire pour créer une entreprise évolutive.
Services financiers Innovation CIBC est un partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les investisseurs. Communiquez avec les membres de notre équipe à l’adresse cibc.com/servicesfinanciersinnovation.
Marcos Torres: Vous devez toujours vivre dans l’avenir. Si vous ne passez pas à la série B dès la fin de la série A, vous êtes en retard.
Michael Hainsworth: Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. Selon Accenture, en 2019, deux cyberattaques sur cinq visaient le marché des petites et des moyennes entreprises. Les pirates sont à l’affût, mais Huntress Labs l’est tout autant. La plateforme de cybersécurité gérée pour PME a récemment levé 100 millions de dollars auprès de Services financiers Innovation CIBC, de JMI Equity et d’autres. Beaucoup d’entre nous seraient impatients de dépenser une telle somme d’argent. Mais Marcos Torres, chef des services financiers, ne fait que commencer. Selon lui, mobiliser des fonds est plus sérieux que se marier. Maintenant que les taux d’intérêt nuls sont derrière nous, la tâche n’est pas aussi facile qu’en 2019.
Michael Hainsworth: Pour ce chef des services financiers, à quoi ressemble une stratégie de croissance interne et par acquisition?
Marcos Torres: Pour Huntress, le plus important est de veiller à ce qu’il y ait des synergies claires pour nos partenaires quand ils achètent. Quand vous songez à acheter quelque chose, ce n’est pas seulement un produit de plus qu’on peut vendre, mais comment on peut apporter quelque chose qui peut être entièrement intégré à notre plateforme actuelle. La valeur pour vous en tant que partenaire vient de votre efficacité opérationnelle. Vous renforcez votre sécurité en utilisant un plus grand nombre de produits plutôt que d’obtenir une simple réduction parce que vous achetez deux ou trois produits. Notre proposition de valeur repose sur le fait qu’un plus un égale certainement plus que deux pour nos partenaires.
Michael Hainsworth: Qu’en est-il du volet « croissance interne » de cette stratégie? Vous voulez prendre de l’expansion rapidement, mais j’imagine qu’il y a une composante organique et une stratégie de croissance par acquisition.
Marcos Torres: Oui, certainement. C’est là que la croissance interne entre en jeu. Chaque fois qu’on bâtit quelque chose, on se met à la place de nos partenaires. Un des aspects intéressants de Huntress, c’est que la plateforme a été conçue pour les PME, mais pas seulement pour les PME. On ne vise pas seulement ce canal. La plateforme est conçue pour des canaux de fournisseur de services gérés précis. La proposition de valeur porte donc sur la façon dont ils offrent des services de TI et de sécurité sur le plan opérationnel. Chaque fois qu’on bâtit quelque chose, on s’assure que nos partenaires en retirent vraiment quelque chose qu’ils n’obtiennent pas d’un autre outil. On s’assure de réellement comprendre leurs flux de travail et leurs coûts.
Michael Hainsworth: Il doit y avoir un remarquable exercice d’équilibre entre acquérir le type de propriété intellectuelle nécessaire pour fournir à vos clients ce dont ils ont besoin, et le bâtir. On dirait deux muscles complètement différents.
Marcos Torres: Tout à fait. Quand on pense à notre stratégie de produit, il y a deux choses qui sont importantes. La première est le type d’acquisition. On en a fait deux jusqu’à maintenant. L’une d’elles était très petite et n’a probablement pas retenu l’attention de qui que ce soit. On a fait l’acquisition de Level Effect à la fin de 2020. C’était une petite entreprise en démarrage. Les deux fondateurs ont présenté leur technologie et, 19 mois plus tard, elle faisait partie de notre plateforme gérée de détection et de gestion pour les points terminaux. On a ensuite acheté notre plateforme de formation de sensibilisation à la sécurité. C’était probablement la taille idéale pour nous. Je ne pense pas qu’on achèterait quoi que ce soit de plus grand que ça, car à ce moment-là, vous achetez un produit qui est mature et autonome. Il n’y a rien de mal à ça pour un acquéreur, mais pour nous, si on ne peut pas faire en sorte que l’expérience soit harmonieuse et que le produit ait une réelle synergie avec tous les autres produits ou services de la plateforme, ça n’a pas vraiment de sens.
Michael Hainsworth: Parlons de collecte de fonds. Vous avez dit que c’est plus sérieux que le mariage. Vraiment?
Marcos Torres: Oui, on prend les choses au sérieux quand il est question d’un partenariat. Ajouter un investisseur à l’actionnariat, ce n’est pas juste une question d’argent. Quand on y pense, dans le pire des cas, c’est beaucoup plus difficile de faire sortir quelqu’un d’une entreprise. Vous avez probablement entendu des histoires d’horreur sur la recapitalisation. Et ce n’est pas seulement une question de capitalisation ou d’argent. Il y a beaucoup de répercussions. C’est presque comme se couper un bras et espérer qu’il repousse. L’entreprise n’est jamais la même. On sait que ça peut être traumatisant pour une entreprise, et on veut éviter ça à tout prix. C’est pourquoi on prend ça au sérieux : c’est un mariage, et le divorce n’est pas une option. Il faut s’assurer que c’est la bonne personne. Vous n’êtes pas que de l’argent. Vous apportez beaucoup plus que ça. C’est ce qu’on a fait avec tous nos partenaires.
Michael Hainsworth: De nombreux entrepreneurs ne sont pas en mesure d’obtenir du financement dans le contexte actuel. Comment y parvenez-vous?
Marcos Torres: Il y a deux choses. Tout d’abord, on a toujours été très responsables sur le plan budgétaire, même à l’époque où le financement était facilement accessible. Vous savez, il y a deux ou trois ans, le marché était beaucoup plus avantageux. On a toujours été très prudents parce qu’on surveille le marché. Une des choses qu’on a constatées, c’est qu’il y avait beaucoup d’indicateurs qui n’allaient pas du tout. L’histoire ne se répète pas vraiment, mais elle rime souvent. Pour nous, ça voulait dire que oui, il y avait une occasion, mais que c’était une fenêtre qui allait probablement se fermer. On essaie de tirer le maximum de ces occasions pour faire croître l’entreprise, tout en s’assurant aussi de ne pas prendre de décisions à sens unique et de privilégier les décisions à double sens. On a donc toujours conservé l’option de lever le pied de l’accélérateur et de s’adapter aux fluctuations du marché sans se peinturer dans le coin du point de vue de la gestion, vous comprenez, de là où va notre argent, de l’embauche, de toutes ces choses-là.
Michael Hainsworth: Parlez-moi de la possibilité de creuser le puits avant d’avoir soif.
Marcos Torres: Oui, c’est notre philosophie en matière de capital. Selon moi, une des erreurs que commettent beaucoup d’entrepreneurs et d’équipes de gestion, c’est de sortir quand ils ont besoin d’argent, quand ils ont trois mois avant de manquer d’argent, six mois avant de manquer d’argent, et de ne pas avoir de plan A, B, C et D. On l’a vu en 2008, quand le crédit s’est tari très rapidement. C’était un tout autre type de crise. Mais encore une fois, vous devez avoir accès à de multiples formes de capital, avoir une masse de capital diversifiée et même avoir des partenaires bien capitalisés. Vous savez, votre plan A pourrait être de mobiliser des capitaux, votre plan B pourrait être une dette sur laquelle vous appuyer et votre plan C pourrait être de bâtir un pont avec vos investisseurs actuels. Et il ne faut pas passer du scénario A aux scénarios B et C. Il faut faire les trois en même temps, et je crois que c’est probablement le plus grand défi auquel on fait face quand on réfléchit à la planification de scénarios. La planification de scénarios consiste à examiner des scénarios très différents, puis à planifier chacun d’eux. Il est donc très, très peu probable d’être coincé dans l’un de ces cas marginaux qui ne correspondent pas à vos scénarios. On ne peut jamais éliminer tous les risques, et c’est la partie de la gestion du risque qui est parfois angoissante, car il n’y a pas de bonne réponse. Vous n’aurez jamais la certitude que rien ne se produira. Mais il faut réduire les risques au minimum pour pouvoir dormir la nuit.
Michael Hainsworth: J’imagine que votre expérience en capital-investissement joue un rôle dans votre compréhension du fait qu’on ne peut pas simplement appeler et voir qui veut acheter. Il faut établir des relations qui, au bout du compte, mènent à l’arrivée de ce capital.
Marcos Torres: Oui, c’est certain. Il faut comprendre deux choses. Il faut d’abord comprendre les différents stades d’une entreprise à forte croissance et les éléments dont vous aurez besoin pour vous assurer d’avoir les capitaux, les partenaires et le soutien opérationnel nécessaires pour surmonter ces obstacles. Ce n’est donc pas linéaire. Ce n’est pas constant. Ça change beaucoup. Pour avoir accès à ce capital, il faut aussi s’assurer d’établir ces relations. Quand je parle aux membres de mon équipe, je leur dis qu’on doit toujours vivre dans l’avenir. Si vous ne passez pas à la série B dès la fin de la série A, vous êtes en retard.
Michael Hainsworth: Creuser le puits avant d’avoir soif. C’est une excellente analogie que tous les entrepreneurs devraient envisager. Si vous ne commencez pas à lever des fonds avant d’être dans le rouge, vous pourriez vous retrouver à signer une pile d’avis de congédiement, y compris le vôtre. Mais ce qui fait la réussite des entreprises en démarrage, ce n’est pas la rentabilité. Ces entreprises sont considérées comme performantes quand elles se développent, gagnent des parts de marché et se concentrent sur les marges brutes. C’est ainsi que Huntress Labs a doublé son chiffre d’affaires et quadruplé sa clientèle. Pour Huntress, ce n’est pas une question de capital-investissement, mais de capital de risque.
Marcos Torres: C’est exact. Il faut aussi comprendre les besoins des investisseurs et la façon dont ils approuvent les transactions et envisagent les occasions. Ce n’est pas une question de BAIIA ou de multiples, simplement pour savoir quel type de regroupement et d’ingénierie financière vous pouvez faire pour arriver à une sortie qui vous donne le double ou le triple, surtout quand on pense aux investisseurs aux stades d’’amorçage ou des séries A ou B. Vous vous dites peut-être que vous pourriez obtenir le triple de votre investissement dans l’entreprise, mais il est très probable qu’à long terme, vous obteniez beaucoup plus. C’est une question de croissance. C’est très axé sur le chiffre d’affaires. Il faut afficher une réelle croissance et acquérir cette part de marché. Et si vous avez ces principes fondamentaux d’une entreprise en croissance rapide sur le chiffre d’affaires et que vous avez les marges brutes pour vous orienter vers la rentabilité, les investisseurs auront la certitude qu’à l’avenir, vous n’aurez pas à vous restructurer pour devenir rentable. C’est le genre de choses dont on parle aujourd’hui avec les banques d’investissement. C’est ce que le marché veut voir aujourd’hui.
Michael Hainsworth: Donc, même si vous n’êtes pas rentable pour l’instant et que ce n’est pas un problème pour vos investisseurs, vous réduisez vos dépenses pour passer à la prochaine étape de votre évolution.
Marcos Torres: Oui, ça fait partie de notre façon de nous adapter au marché et, honnêtement, de démontrer de la maturité. Même si le marché n’avait pas changé, on ne progresserait peut-être pas aussi rapidement vers la rentabilité. Même si vous avez terminé la phase de financement de série C et que vous vous approchez des 100 millions pour les 12 prochains mois, vous devez changer. Vous devez avoir la maturité nécessaire pour vous dire que vous serez bientôt rentable. On vit dans un monde différent et il ne faut pas vivre dans le passé.
Michael Hainsworth: Vous avez réussi à quadrupler vos clients et à doubler votre chiffre d’affaires. Parlez-moi de l’optimisation de la croissance et du rôle que le fait d’avoir été fondé par trois anciens pirates de la NSA peut jouer dans cette réussite.
Marcos Torres: Je pense que ça commence par les principes fondamentaux, Michael. Une partie de ce que les fondateurs vous raconteront est que l’inspiration les a menés à fonder Huntress et à bâtir un produit, non seulement ce qu’ils ont bâti, mais aussi comment ils l’ont bâti… Ils travaillent en très petites équipes, de deux ou trois personnes. Les équipes qui travaillent sur la même mission ne peuvent pas communiquer de renseignements, même à la NSA et dans un environnement très secret. Mais quand ils réfléchissent et que le moment est venu de concevoir un outil ou une solution, Internet est leur terrain de jeu. Quand vous intégrez ça à la conception du produit et même à la mise en marché de l’entreprise et que vous vous demandez qui prend les décisions d’achat de la technologie, les décisions techniques pour les PME, vous vous rendez compte que les dentistes veulent simplement arracher des dents ou traiter des caries. Ils ne se soucient pas de la solution de cybersécurité que vous utilisez, ni même de vos logiciels de bureautique. Ce qui compte, ce sont les défis auxquels font face les fournisseur de services gérés en tant que petites entreprises et la résolution des difficultés de leurs clients. Quand vous vous penchez sur ces deux éléments qui sont très importants pour vos parties prenantes, c’est la bonne vieille philosophie d’Amazon, qui consiste à être obsédé par le client. Il se trouve qu’on a deux clients qui tombent dans la même catégorie, mais qui éprouvent des difficultés différentes. Quand vous trouvez le point d’intersection de ces difficultés et que vous pouvez les vendre d’une manière très efficace et à un prix qui leur convient – c’est une question de valeur et de coût total de la propriété, pas seulement de coût du permis –, c’est là que la magie s’opère.
Michael Hainsworth: C’est en étant obsédée par le client que l’entreprise a quadruplé sa clientèle et doublé son chiffre d’affaires. Mais ce n’est possible que si votre entreprise est en mesure de prendre de l’expansion. C’est de là que vient la rentabilité. Et pour prendre de l’expansion, il faut bâtir une entreprise qui ne nécessite pas des coûts équivalents pour relever ce défi de croissance. M. Torres me dit que tout commence par le client cible.
Michael Hainsworth: Vous avez mentionné que les dentistes souhaitent davantage arracher des dents que lutter contre la cybercriminalité. Pourquoi cibler les petites et moyennes entreprises, comme les cabinets de dentistes, plutôt que les entreprises du Fortune 500?
Marcos Torres: Le problème avec les entreprises du Fortune 500, c’est qu’il n’y en a que 500.
Michael Hainsworth: Vous voyez plus grand.
Marcos Torres: Oui, exactement. Si vous regardez le segment des PME, c’est tout simplement énorme. Quand on pense aux investissements que beaucoup de sociétés de capital de risque ont faits par le passé, il y en a qui se concentrent sur le volet entreprise à consommateur et qui essaient d’obtenir un dollar ou 50 cents auprès de deux milliards de clients pour arriver à un gros chiffre. Vous pouvez aussi cibler les entreprises. Il vous suffit de conclure 10, 15 ou 20 transactions importantes, et vous vous retrouvez avec des dizaines ou des centaines de millions en revenu annuel récurrent, selon ce que vous vendez. Il y a eu un développement de l’entreprise vers le marché intermédiaire parce qu’il y a des solutions et des investissements. Mais tout le monde se tient à l’écart des occasions à long terme qui vont du consommateur vers le haut au marché intermédiaire vers le bas. C’est angoissant et très risqué. Et une grande partie de ce qui nous mène vers le secteur des fournisseur de services gérés, c’est qu’il nous protège du taux d’échec ou des hauts et des bas des PME elles-mêmes. Les fournisseur de services gérés sont les véritables clients pour nous. Ils peuvent perdre un client, mais ils en gagnent deux. On gagne aussi ces deux clients, et ils s’occupent des ventes, de la croissance et de tout ce qui rend la collaboration avec une PME si coûteuse. Ça nous aide aussi à maintenir nos marges brutes élevées. On ne va pas au fond des choses pour résoudre les incidents qui surviennent dans une PME. On est essentiellement le centre d’opérations de sécurité externe des fournisseur de services gérés. On leur explique ce qui se passe, on leur fournit un outil de gestion, et on est en mesure d’isoler l’hôte et de faire en sorte que la situation ne se propage pas. On leur offre même la possibilité de prendre des mesures correctives automatisées et d’approuver tout ce qu’on peut faire. Parfois ça fonctionne, parfois non, mais ils ont quand même l’outil de gestion pour régler le problème. Mais c’est aux fournisseur de services gérés de le faire. Notre travail consiste essentiellement à garder les experts de la sécurité concentrés sur la recherche des pirates informatiques qui perturbent les PME. Et ce sont ces entreprises qui vivent sous le seuil de pauvreté de la cybersécurité, c’est-à-dire que la sécurité, qu’il s’agisse de payer pour des outils ou des experts, est prohibitive sur le plan des coûts. C’est la grande proposition de valeur de Huntress. On vous permet de vous offrir le type de sécurité que vous ne pourriez pas vous offrir autrement. C’était la vision des fondateurs quand ils ont créé l’entreprise.
Michael Hainsworth: J’imagine que c’est ce qui vous permet de prendre de l’expansion. Quand on a parlé au chef de la direction d’Expensify, il a souligné que si chaque vente nécessitait l’intervention d’un représentant, il n’était pas possible de faire croître une entreprise. On dirait que vous avez aussi bâti votre organisation de manière à prendre de l’expansion sans avoir à ajouter une personne supplémentaire assise sur une chaise de bureau.
Marcos Torres: C’est exact. Quand on aborde des problèmes et qu’on réfléchit au genre de choses qu’on doit résoudre pour l’entreprise, on commence toujours par la technologie. La technologie est extrêmement évolutive. On commence donc en nous demandant comment résoudre le problème à l’aide de la technologie. Une fois qu’on est allés jusqu’au bout avec la technologie, on passe à l’étape suivante : les processus. Comment mettre en place des processus ou modifier vos processus actuels pour optimiser davantage ce que vous ne pouviez pas optimiser grâce à la technologie? La dernière question est la suivante : quel type de personnes avez-vous besoin d’ajouter? Les employés sont la partie la plus coûteuse d’une entreprise de logiciels. Si vous suivez cette logique et cette formule, vous aurez tendance à créer des produits qui sont très évolutifs. La technologie est un levier important que beaucoup de gens ratent. Le simple fait de jeter des corps sur un problème règle rarement le problème lui-même, car vous ne faites que vous attaquer au symptôme.
Michael Hainsworth: À la suite de notre entretien d’aujourd’hui, quel serait le point important à retenir pour un entrepreneur en démarrage?
Marcos Torres: Pensez à long terme. Placez-vous dans l’avenir avec ce que vous construisez. Est-ce que ça va fonctionner l’année prochaine? Est-ce que ça va fonctionner dans cinq ans? Dans dix ans? Il faut vivre dans l’avenir, surtout en tant que leader, parce que vous aurez des collaborateurs individuels qui font votre travail aujourd’hui. Votre travail en tant qu’entrepreneur, en tant que chef de la direction ou en tant que chef des services financiers consiste à vivre dans l’avenir et à avoir une vision. Et une partie de cette vision est de savoir quelle taille vous pouvez atteindre et comment ça fonctionnera. Vous ne devez pas poursuivre un rêve irréaliste. Votre vision doit être réalisable. Vous devez avoir un partenaire qui vous ramène les pieds sur terre ou être cette personne qui réfléchit à l’incroyable potentiel de votre entreprise à ses débuts, mais aussi à la façon de mettre le tout en œuvre. C’est essentiel. Je pense que beaucoup d’entreprises en démarrage échouent parce qu’elles oublient la base de l’exploitation. Comment est-ce que ça fonctionne? Comment faire de l’argent?
Michael Hainsworth: Marcos Torres continuera de poser les grandes questions en menant Huntress Labs vers la rentabilité. Il a doublé son chiffre d’affaires annuel deux années de suite et a quadruplé sa clientèle, la faisant passer à environ 100 000. On s’attend à ce que ses efforts visant à bâtir une base pour les PME, en laissant les autres se concentrer sur le Fortune 500 et en utilisant ses antécédents pour creuser des puits avant d’avoir soif, continuent d’alimenter sa réussite.
Michael Hainsworth: Vous écoutiez le balado de Services financiers Innovation CIBC, où nous apprenons les secrets de l’innovation, de l’économie et de la réussite des entrepreneurs qui ouvrent la voie à l’avenir. Je m’appelle Michael Hainsworth. Je vous remercie d’avoir été des nôtres.