Carter Griffin est associé général chez Updata Partners, un fonds de capital-risque qui tire parti d’indicateurs clés et d’un cadre prédéterminé afin d’aider les entreprises de logiciels-services à croître de façon exponentielle. M. Griffin et Updata ont perfectionné ce cadre au fil des années en tant qu’entrepreneurs et investisseurs dans le domaine de la technologie. Le cadre repose sur l’analyse d’indicateurs précis qui aident à déterminer le RCI de certaines dépenses, le coût d’acquisition d’un client, mais surtout, les activités opérationnelles les plus rentables. Updata Partners aide les entreprises de logiciels-services en démarrage à réussir en comprenant leurs activités et en explorant de nouvelles façons d’analyser leurs données.
Carter Griffin est associé général chez Updata Partners, un fonds de capital-risque qui tire parti d’indicateurs clés et d’un cadre prédéterminé afin d’aider les entreprises de logiciels-services à croître de façon exponentielle. M. Griffin et Updata ont perfectionné ce cadre au fil des années en tant qu’entrepreneurs et investisseurs dans le domaine de la technologie. Le cadre repose sur l’analyse d’indicateurs précis qui aident à déterminer le RCI de certaines dépenses, le coût d’acquisition d’un client, mais surtout, les activités opérationnelles les plus rentables. Updata Partners aide les entreprises de logiciels-services en démarrage à réussir en comprenant leurs activités et en explorant de nouvelles façons d’analyser leurs données.
Le logiciel-service est un modèle unique
Aux débuts de M. Griffin dans le secteur de la technologie, les logiciels étaient installés physiquement. Maintenant, ils sont hébergés dans le nuage. Updata a développé un cadre unique qui examine des centaines d’investissements potentiels et qui aide à évaluer la santé d’une entreprise. Quels indicateurs vous permettent de déterminer si votre entreprise de logiciel-service est financièrement viable? M. Griffin croit qu’il y en a deux d’essentiels.
Le coût d’acquisition d’un client doit être calculé en détail
Beaucoup d’entreprises de logiciels-services calculent leur coût d’acquisition d’un client en ne tenant compte que de la somme de leurs dépenses liées aux ventes et au marketing. Mais cela ne dit pas tout. Pour M. Griffin, l’efficacité du modèle d’affaires est bien plus importante que les écarts financiers habituels. Les entrepreneurs doivent inclure les coûts d’intégration et les dépenses courantes au coût d’acquisition afin de clairement cerner les mesures qu’ils peuvent prendre pour croître.
Les logiciels dévorent (toujours) le monde
Selon M. Griffin, les secteurs de la technologie et des logiciels ont été parmi les moins touchés par la pandémie de COVID-19. Il ne s’attend pas à beaucoup de changements dans le monde des logiciels, mais cela ne veut certainement pas dire que nous devrions craindre pour leur avenir. M. Griffin considère les logiciels comme le secteur dominant de notre ère. Par conséquent, nous devons continuer à investir dans des entreprises novatrices et à favoriser le progrès.
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Michael: Dans cet épisode, nous nous penchons sur l’un des fondements de la quatrième révolution industrielle : le logiciel-service, ou SaaS. Les entreprises de logiciels-services en voie de devenir les prochains géants doivent constamment évaluer leur orientation et, au bout du compte, leur réussite à travers le prisme de plusieurs indicateurs clés.
Carter: Ce que nous voulons déterminer, c’est l’efficacité du modèle d’affaires dans lequel nous allons investir. Pour nous, c’est bien plus important que les écarts financiers habituels. Cela peut surprendre les gens.
Michael: Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC explore le monde des entreprises en démarrage, des entreprises en phase de croissance et des entreprises établies qui ont fait une percée importante dans leurs secteurs partout dans le monde. Nous parlons aux entrepreneurs qui laissent leur marque grâce à leur passion sans peur à l’égard de ce qu’ils font. Grâce aux leçons qu’ils ont apprises, nous apprenons comment mieux gérer nos propres entreprises, mobiliser nos propres clients et explorer de nouvelles façons de penser à l’économie de l’innovation. Carter Griffin, d’Updata, a élaboré un cadre à cette fin et l’utilise pour déterminer dans quelles entreprises de logiciels-services investir et dans quelles ne pas le faire. Mais les indicateurs ne s’appliquent pas seulement aux entreprises dans lesquelles il investit, mais aussi aux entreprises à la recherche d’injections de fonds ou d’offres d’achat. Il recherche des entreprises se situant entre 5 et 50 millions de dollars. Mais j’ai découvert qu’il utilise un autre indicateur clé : l’emplacement. Si vous êtes situé dans la baie de San Francisco, il n’est pas intéressé.
Michael: Première question : pourquoi la fourchette de 5 à 50 millions représente-t-elle l’idéal pour vous?
Carter: Cette fourchette est idéale parce que les entreprises que nous exploitions à Updata se situaient dans celle-ci. Notre entreprise est constituée d’entrepreneurs en convalescence, on pourrait dire, et nous avons l’habitude d’exploiter des entreprises comprises dans la fourchette de 5 à 50. Nous sommes en terrain connu et nous pouvons apporter notre expertise à ce groupe en particulier, en espérant que nous pourrons leur en faire profiter.
Michael: Mais vous ne vous associez pas aux entreprises de la baie de San Francisco. Pourquoi?
Carter: Nous restons hors de cette région parce que cet écosystème est très développé. Nous croyons que pour quiconque qui vit hors de cet écosystème, il sera difficile de saisir les meilleures offres. Nous ne pensons pas pouvoir débarquer en ville et trouver les meilleures entreprises. De plus, nos partenaires limités, nos investisseurs d’Updata veulent une exposition au-delà de la région de la baie, et nous les aidons à y arriver. Il y a dans cette région une forte concentration d’entreprises de technologie. Et enfin, les prix y sont très élevés. Nous pensons que d’autres régions offrent de meilleures valeurs.
Michael: Dans quelles régions à l’extérieur de la Silicon Valley trouvez-vous des perles?
Carter: Notamment au Canada, en Australie, en Angleterre et aux Pays-Bas. Nous avons conclu trois opérations aux Pays-Bas. Mais la plupart se trouvent dans la partie continentale des États-Unis. Partout, des régions au nord, dans la partie supérieure du Nord-Ouest, dans le nord-ouest Pacifique, Seattle, Portland, jusqu’au sud de la Californie, et partout aux États-Unis. Dans ces types de régions où nous allons, il n’y a généralement pas beaucoup de capital de risque. Dès leurs débuts, les entrepreneurs créent des produits et les vendent aux clients. Ils ne vont pas recueillir des fonds avant même d’avoir une entreprise. Nous aimons la discipline de ces entrepreneurs qui peuvent faire croître une entreprise sans injection constante de capital.
Michael: Donc lorsque vous investissez dans une entreprise de logiciel-service, vous utilisez à tout coup un protocole ou un système quelconque. Vous avez mis en place un cadre pour analyser ces entreprises. Maintenant, il ne vous reste qu’à le mettre au point et à le revitaliser. Après avoir discuté avec les chefs de la direction, les chefs des services financiers et les autres, qu’est-ce qui a changé dans votre façon de voir ce cadre?
Carter: J’ai créé le cadre lorsque j’étais entrepreneur, à l’époque où je dirigeais une entreprise appelée Brivo Systems. Nous investissions de l’argent et tentions de faire croître une entreprise de logiciel-service. En tant que chef de la direction, je m’interrogeais quant au RCI de certaines dépenses. Je me souviens d’une fois où le chef du marketing était venu me dire que nous devions absolument aller à un salon professionnel. L’événement semblait intéressant, car tous nos concurrents y allaient. Mais je tenais vraiment à savoir quel était le RCI, parce que ce n’était pas donné. C’est ce qui m’a amené à élaborer le cadre pour déterminer le rendement du capital investi, pour les dépenses qui visent à acquérir des clients. Nous avons donc mis au point le cadre à Updata. Il s’agit du cœur de notre modèle d’approbation lorsque nous travaillons avec des entreprises. Ce que nous voulons déterminer, c’est l’efficacité du modèle d’affaires dans lequel nous allons investir. Pour nous, c’est bien plus important que les écarts financiers habituels. Cela peut surprendre les gens. Mais ce cadre économique unitaire est le cœur de notre modèle d’approbation. Ce que nous voulons savoir avant d’investir dans une entreprise, c’est l’efficacité de son modèle d’acquisition de clients. Notre capital va dans deux catégories : la recherche et le développement pour créer de nouveaux produits, et les ventes et le marketing pour accroître la clientèle. Les dépenses liées aux ventes et au marketing sont une partie du cadre économique unitaire à laquelle nous avons consacré beaucoup de temps. Si nous investissons un dollar pour acquérir un client, combien de temps faudra-t-il avant que ce dollar soit remboursé et combien d’argent ce client nous fera-t-il gagner tout au long de sa vie? Cet aspect est beaucoup plus important pour nous que l’état des résultats, le bilan et les flux de trésorerie.
Michael: Concernant les entreprises de logiciels-services, vous voulez connaître le coût d’acquisition d’un client. Quel est le meilleur moyen d’y arriver?
Carter: C’est assez facile. Nous divisons simplement la somme de toutes les dépenses liées aux ventes et au marketing par le nombre de clients acquis au cours d’une période donnée. Une erreur que commettent parfois les entrepreneurs ou les chefs de services financiers est de ne pas tenir compte de la totalité des coûts liés aux ventes et au marketing. Ils ne tiennent pas toujours compte de certains frais de bureau et de service. Ils comptent parfois uniquement les dépenses liées au marketing, sans inclure tous les coûts d’effectif. Nous voulons connaître le coût total lié aux ventes et au marketing, puis voir combien de clients ont été acquis avec ces dépenses. Il y a souvent un décalage dans les cycles de vente. Par exemple, vous pourriez acquérir un client deux trimestres après avoir engagé des dépenses. Vous devez donc tenir compte de ce décalage dans l’analyse. Mais dans l’ensemble, c’est assez simple.
Michael: Un chef des services financiers peut utiliser l’analyse des unités économiques pour injecter l’argent dans les canaux les plus rentables.
Carter: C’est exact. Pour en revenir à mon histoire à propos du chef du marketing chez Brivo, je voulais déterminer si le fait d’aller à ce salon professionnel constituait une meilleure utilisation de notre argent que de lancer une campagne de courriel ou que d’embaucher un autre représentant. Ces décisions sont extrêmement importantes pour un entrepreneur. Le cadre économique unitaire permet d’analyser les cohortes et de déterminer quelles activités donnent les meilleurs résultats. Peut-être que c’est le salon professionnel? Peut-être que c’est d’investir dans la réussite des clients déjà acquis pour les conserver plus longtemps, plutôt que d’en acquérir de nouveaux, qui pourraient vous laisser tomber. Le but du cadre est donc d’aider les entreprises à prendre des décisions opérationnelles en tenant compte des résultats.
Michael: Et puisque vous n’êtes pas une entreprise d’acquisition par emprunt, vous ne cherchez pas à tirer avantage d’une entreprise et à la démonter. Vous utilisez également ce cadre pour déterminer dans quelle entreprise investir.
Carter: C’est exact. Les pratiques de capital d’investissement ou de rachat consistent généralement à acheter une entreprise, à augmenter sa portée, à l’endetter de beaucoup et à réduire les coûts. Cette technique génère des rendements. Ça fonctionne. Ce n’est pas du tout ce que nous faisons à Updata en tant qu’investisseur en actions visant la croissance. Notre but et notre méthode pour que nos investisseurs fassent de l’argent consistent à aider une entreprise de logiciel-service qui vaut 10 millions de dollars à valoir 50 ou 100 millions de dollars. Nous cherchons donc à comprendre quelles sont les mesures que nous pouvons prendre pour l’aider à croître plus rapidement, à investir dans les activités qui fonctionnent. Et nous tentons d’accroître ces activités. Nous tentons aussi de réduire les activités qui ne fonctionnent pas. Le cadre nous aide à analyser les activités de chaque côté du grand livre.
Michael: Les entreprises de logiciels-services se distinguent des entreprises traditionnelles, puisque leurs dépenses d’exploitation sont entièrement attribuées à l’infonuagique. C’est pourquoi le coût d’acquisition d’un client est un indicateur clé. Comme chaque nouveau client augmente les coûts liés à l’exploitation de l’entreprise, il est essentiel de réduire ces coûts. Calculer le coût d’acquisition d’un client n’est toutefois pas si simple à faire.
Michael: Une fois que vous avez déterminé le coût d’acquisition d’un client, comment déterminez-vous ce qui constitue un coût raisonnable?
Carter: C’est le rendement du coût d’acquisition d’un client qui nous intéresse. Deux principaux indices ressortent de notre analyse : le MBPR et RCAC. Le MBPR est la marge brute et la période de récupération. C’est l’argent dépensé pour atteindre et acquérir un client. Combien de temps faut-il avant que cet argent soit entièrement remboursé? Le roulement entre en ligne de compte. Combien de temps prévoyez-vous de garder ce client? Combien d’argent ce client vous fera-t-il gagner tout au long de sa vie? Et c’est ce en quoi consiste le RCAC, le rendement du coût d’acquisition d’un client. C’est simplement le RCI pour l’acquisition d’un client. Voilà les deux principaux indices. Mais plus important encore, et ces deux indices sont des concepts assez fondamentaux, les entreprises doivent mener leur analyse par cohorte. J’ai parlé des cohortes d’acquisitions de clients, mais les entreprises doivent aussi analyser les résultats liés aux différentes cohortes au fil du temps. Le roulement est peut-être le même qu’il y a quelques années. Sans analyse des cohortes au fil du temps, vous ne pourrez pas dire si les clients de la première génération de votre produit vous délaissent plus rapidement que vos nouveaux clients difficilement acquis. Comme nous en avons parlé, vous devez examiner les canaux de vente. Vous devez aussi évaluer les représentants. Est-ce que les clients que Charlie a acquis nous sont plus fidèles que ceux que Suzie a acquis? Vous devez examiner les produits qu’ils ont achetés. Souvent, les clients qui achètent plus d’un produit sont plus fidèles. Est-ce que c’est vrai? Si ce l’est, dans quelle mesure voulez-vous promouvoir vos produits et faire de la vente croisée? Au bout du compte, les cohortes guident les décisions opérationnelles. Elles nous permettent de déterminer où investir et où réduire les dépenses.
Michael: J’ai l’impression que beaucoup d’entrepreneurs tomberaient dans ce piège. Le roulement doit être examiné de très près, car beaucoup de facteurs pourraient l’influencer.
Carter: C’est exact. Le piège dans lequel les entreprises tombent, et nous le constatons tous les jours lorsqu’elles nous font des présentations, est ce que nous appelons la boule de neige. Voyez un revenu récurrent ou un portefeuille comme une boule de neige à laquelle vous tentez d’ajouter de plus en plus de neige pour la faire grossir. Lorsque vous examinez le roulement et la boule de neige, il est question de moyennes. Nous voulons examiner les cohortes ou leur composition. Par exemple, nous voulons cerner les cohortes les moins rentables. Ou encore, les concepts anciens, pour faire référence aux anneaux de croissance des arbres, nous pouvons voir les années de bonne ou de mauvaise croissance. Nous devons regarder à l’intérieur de la boule de neige pour atteindre une plus grande fidélité et prendre de meilleures décisions. La fidélisation prend de nombreuses formes. Il y a la fidélisation liée à la marque. Comment le nombre de mes clients évolue-t-il au fil du temps? Il y a la fidélisation en valeur brute et la fidélisation en valeur nette. Celle à laquelle on fait le plus souvent référence est la fidélisation de la boule de neige en valeur nette. Les gens diront qu’ils ont un taux de fidélisation en valeur nette de 105 %. C’est peut-être vrai. En poussant l’analyse, ils se rendront peut-être compte qu’ils perdent et acquièrent beaucoup de clients, et que la valeur nette est de 105 %. Mais l’entreprise pourrait comporter des problèmes systémiques qui mériteraient d’être examinés.
Michael: Absolument. Le roulement peut être envisagé de façon positive. Il aide à déterminer ce qui doit être corrigé. Mais si vous ne comprenez pas les causes du roulement, vous ne saurez pas quoi corriger.
Carter: Les problèmes peuvent être causés par différentes choses. Ils peuvent être causés par la survente. Ils peuvent être causés par les produits défectueux. Ils sont souvent causés par une mauvaise intégration des clients. Les clients considèrent un produit. Ils l’aiment. Ils veulent l’acheter. Ils l’achètent. Mais le lancement échoue. C’est ce qui a donné naissance au service de « réussite des clients », qui n’existait pas il y a cinq ans. L’objectif de ce service est d’aider les clients à réussir grâce aux produits. Certaines entreprises de logiciels conçoivent uniquement des logiciels de réussite des clients. Les entrepreneurs commencent à comprendre que l’acquisition d’un client n’est pas tout, mais que ceux-ci doivent réussir à long terme grâce aux produits pour qu’une réelle valeur soit créée. Le roulement est un cancer dans ces secteurs de revenus récurrents. Il détruit de l’intérieur et fait beaucoup de dommage. La fidélisation en valeur nette des entreprises qui échouent peut être bonne, mais il peut y avoir beaucoup d’activités qui ne fonctionnent pas sous la surface.
Michael: Nous utilisons le roulement pour analyser le passé, mais pour faire des prévisions, comment pouvons-nous lier les mesures du roulement aux mesures opérationnelles et aux objectifs?
Carter: Nous croyons fermement en l’analyse de régression. Shakespeare a dit que le passé est un prologue. Ainsi, ce qui est survenu dans le passé est susceptible de se répéter dans l’avenir. Les tendances des comportements des clients au fil du temps constituent en notre sens le meilleur indicateur de ce que l’avenir nous réserve. C’est pourquoi nous examinons certaines mesures et essayons de déterminer quels seront les résultats futurs si nous investissons un dollar à tel endroit. Je répète qu’en analysant les données par cohorte et par activité, vous pourrez déterminer où investir ou réinvestir, où faire marche arrière, et par quels canaux de vente commencer. L’unique réelle utilité de l’analyse est de nous aider à prendre des décisions éclairées sur la façon d’exploiter l’entreprise dans l’avenir. Vous pouvez y voir un instantané statique dans le temps, mais vous devez tout de même exploiter votre entreprise, planifier, établir un budget par vous-même.
Michael: Nous parlons surtout des entreprises qui n’analysent pas l’ensemble de leurs activités. Une fois que nous prenons la décision de mettre en place un programme en fonction des données sur le roulement, comment savoir s’il fonctionne?
Carter: Ça nous ramène aux données du sommaire sur votre situation. Par exemple, je regardais ce matin un régime de rémunération pour l’un des cadres supérieurs de notre portefeuille. Il est rémunéré selon le score de santé des clients, qui est suivi par le service de réussite des clients de cette entreprise. Selon nous, le score de santé des clients est un indicateur de tendance du roulement. Nous voulons que cet indicateur soit aussi élevé que possible, car il indique que la clientèle se maintient et que les nouveaux clients sont des clients supplémentaires, et non des remplacements d’anciens clients. Voilà un bon exemple de la façon dont les programmes de réussite des clients sont mis en œuvre, mesurés et, dans ce cas, compensés.
Michael: Les revenus mensuels récurrents par client peuvent être utilisés pour analyser la situation dans l’ensemble de la clientèle, si j’ai bien compris. Quels sont les aspects essentiels de l’analyse de l’efficacité d’une entreprise de logiciel-service.
Carter: Le modèle du logiciel-service est intéressant parce que l’infrastructure doit être construite avant de procéder aux ventes. À mes débuts dans le domaine des logiciels, on élaborait les logiciels puis on les envoyait physiquement aux clients. Les logiciels étaient installés dans leur infrastructure. Les logiciels-services sont hébergés dans l’infonuagique. Il s’agit de votre infrastructure, dont vous tentez de couvrir les coûts opérationnels fixes tous les mois. Vous utilisez donc les indicateurs dès le début pour déterminer le montant de votre bénéfice brut que vous devez allouer pour couvrir les coûts fixes d’infrastructure. Il est important d’examiner les tendances à long terme des investissements dans le développement du portefeuille. C’est pourquoi nous accordons une plus grande importance aux mesures du cadre économique unitaire qu’aux écarts financiers. Les écarts financiers ne disent rien sur le rendement, sur l’accroissement de la rentabilité par client au fil du temps dans le but de couvrir les coûts fixes et d’être rentable. C’est l’objectif ultime des entreprises et la façon dont elles sont évaluées à long terme, ce qui représente une valeur actualisée des flux de trésorerie futurs. Les entreprises de logiciels-services sont incroyablement rentables à grande échelle. Toutefois, elles ne sont souvent pas rentables lorsqu’elles valent moins de 100 millions de dollars. Surtout dans le domaine des logiciels-services. La raison est qu’elles sont responsables de leur infrastructure, et non le client. À grande échelle, avec le modèle de revenus récurrents, elles peuvent générer beaucoup d’argent, et c’est pourquoi elles se négocient à des ratios de revenus. Les gens croient au modèle des revenus récurrents cumulatifs et aux entreprises par abonnement en général.
Michael: Vous avez mentionné plus tôt que votre expérience en exploitation d’entreprises détermine la façon dont vous établissez des partenariats. Vous pouvez aider les entreprises à comprendre quand se montrer discrètes et quand se montrer transparentes. Beaucoup se montrent discrètes à leurs débuts. Est-ce une bonne ou une mauvaise chose?
Carter: C’est une bonne question. Nous observons un spectre de transparence lorsque nous parlons aux entreprises. Certaines sont très prudentes tandis que d’autres publient leur rendement sur leur site Web. Une entreprise modérée pourrait remettre des rapports à ses amis, aux membres de sa famille et à ses investisseurs pour communiquer ses progrès. Et elle pourrait changer son approche lorsqu’elle prendrait son élan. Je ne connais pas la réponse à cette question. Nous constatons que les entreprises qui se montrent discrètes quant à leurs chiffres le sont parce qu’elles n’ont pas un très bon rendement. Nous constatons que les entreprises qui détiennent des données sont généralement les plus efficaces parce qu’elles font les bonnes analyses. Les entreprises transparentes sont habituellement celles qui ont un bon rendement.
Michael: En ce qui a trait à la fréquence des réunions du conseil, qu’est-ce qui fonctionne? Nous faisons notre possible pour la réunion du conseil, mais que visez-vous lorsque vous examinez une entreprise pour y investir, ou même si un chef des services financiers analyse sa propre entreprise? Des réunions tous les mois, tous les trimestres? Comment prenez-vous des décisions pour accomplir un changement?
Carter: La plupart des entreprises de commerce électronique interentreprises suivent une fréquence trimestrielle. Nous tenons donc nos réunions du conseil chaque trimestre, parfois chaque mois. L’objectif est d’être plus réactifs aux événements, de nous ajuster ou de donner des conseils en cours de route. Mais la fréquence habituelle est trimestrielle. L’important, si vous faites des réunions mensuelles, c’est d’analyser vos activités jusqu’à treize mois en arrière, et si vous faites des réunions trimestrielles, jusqu’à cinq trimestres en arrière. Vous devez voir non seulement le rendement de la dernière année, mais aussi celui d’une partie de l’année d’avant pour en faire la comparaison. Les graphiques sont la meilleure façon de visualiser ces données. Un nombre pourrait vous sembler bien, mais présenté dans un graphique, vous pourriez constater que votre taux de croissance diminue.
Michael: Qu’en est-il des entreprises de logiciels-services interentreprises à ce stade-ci de la pandémie de COVID-19? Pour la première fois, on entend parler de la lumière au bout du tunnel. À quoi ressemble cette lumière pour vous?
Carter: Je pense que le secteur des logiciels interentreprises a déjà atteint cette lumière, puisque toutes les activités entre ces entreprises et leurs clients sont numériques. Il y a eu très peu de ralentissement dans le secteur des logiciels pendant la pandémie. Ce secteur de l’économie a été moins touché que n’importe quel autre.
Michael: On dit aux entreprises hors de ce secteur : « si vous survivez à la pandémie, vous allez prospérer après celle-ci. » Les entreprises de commerce électronique interentreprises ont pu maintenir leurs activités grâce à leur nature numérique et à leur infrastructure infonuagique. Après la pandémie, vont-elles connaître le même essor que les entreprises traditionnelles qui ont réussi à surmonter la tempête? Ou est-ce que les activités se poursuivront comme d’habitude?
Carter: Je crois que les activités se poursuivront comme d’habitude, mais souvenez-vous que ce secteur prospérait déjà avant la pandémie. Je pense que l’idée selon laquelle les logiciels dévorent le monde est fondée. Je ne parierais pas contre l’avenir des logiciels. Il s’agit du secteur dominant de notre ère. Je pense donc que cette lancée se poursuivra après la pandémie. Mais non, je ne pense pas que ce secteur connaîtra un essor lorsque tout reviendra à la normale.
Michael: Je suis d’accord avec vous. J’ai hâte de rencontrer les gens en personne. Je vous remercie pour cette discussion virtuelle.
Carter: Bien entendu. Ce fut un plaisir. Merci beaucoup.
Michael: Carter Griffin est associé général chez Updata. Grâce à des indicateurs clés, comme le coût d’acquisition d’un client, le rendement du coût d’acquisition d’un client, la marge brute et la période de récupération, les entrepreneurs de l’économie d’innovation peuvent comprendre en détail le rendement de leur entreprise en démarrage et savoir comment attirer des capitaux. Le coût d’acquisition d’un client est bien plus que la somme des coûts de marketing et de l’infrastructure infonuagique. Le roulement entre en ligne de compte avec le rendement du coût d’acquisition d’un client, et la marge brute et la période de récupération aident à comprendre la période nécessaire avant qu’un dollar investi soit remboursé.
Michael: Vous écoutiez le balado de Services financiers Innovation CIBC, où nous apprenons les secrets de l’innovation, de l’économie et de la réussite des entrepreneurs qui ouvrent la voie à l’avenir. Si ce n’est pas déjà fait, je vous invite à vous abonner au balado dans Apple Podcasts, à donner une note à l’émission et à nous dire ce que vous en avez pensé. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.